弥富市における監査体制の現状と能動的活用に関する総合検証報告書

1. 序論：地方行政における監査のパラダイムシフトと本市の現在地

現代の地方自治体経営において、公会計および行政事務に対する監査の役割は、歴史的なパラダイムシフトの最中にある。かつての地方自治体における監査は、財務諸表の数値の正確性や、事務手続きが法令や内部規程に準拠しているかを確認する「合規性監査」に主眼が置かれていた。

しかし、地方分権の進展、人口減少に伴う税収の伸び悩み、さらには市民ニーズの高度化と複雑化を背景に、今日の監査には「経済性」「効率性」、そして施策が真に市民福祉の向上に寄与しているかを問う「有効性」の検証が強く求められている 。   

この潮流は、2017年（平成29年）の地方自治法改正によって決定的なものとなった。

同改正により、都道府県および指定都市に内部統制制度の導入が義務付けられ（一般市町村は努力義務）、全地方公共団体に監査基準に従った監査の実施が義務付けられたのである 。

これは、コンプライアンス違反や不祥事の発生を「担当者個人の資質の問題」に矮小化するのではなく、「組織のシステム（内部統制機能）の欠陥」として捉えるべきだという国家的な要請に他ならない 。   

愛知県弥富市においても、この全国的な潮流と無縁ではない。

弥富市は現在、第5次行政改革大綱を推進し、「行政改革によって1億円/年の効果額を目指す」「全ての職員が全ての事業を見つめ直す」という強力なスローガンのもと、持続可能な財政基盤の構築と行政のスリム化を図っている 。

その中で、市に設置された独立執行機関である「監査委員」の果たす役割は極めて大きい。   

本報告書は、弥富市における現在の監査体制の構造を俯瞰し、執行部（市役所側）が監査を単なる「ミスの摘発機関」として恐れるのではなく、自らの業務改善やコンプライアンス向上のための「能動的なツール」としてどの程度活用できているか（あるいは活用できていないか）を検証するものである。

さらに、監査の本来の目的である組織全体の健全性維持に向けた「監査を利用する視点」、および現場職員における「監査があってよかった」という成功体験の共有状況について、公開された監査結果や行政改革の取り組み状況を基に多角的な分析と洞察を加える。

2. 弥富市における監査体制の枠組みと執行部の基本姿勢

2.1. 独立機関としての監査体制と実施方針

弥富市の監査体制は、地方自治法および市条例に基づき、高度な識見を有する者から選任された代表監査委員1名（識見委員）と、市議会議員から選任された監査委員1名（議選委員）の計2名体制で構成されており、事務局長をはじめとする2名の専任職員がその実務を補助している 。   

監査の種類は多岐にわたり、財務に関する事務の執行および経営に係る事業の管理を対象とする「定期監査」、工事請負契約や設計委託契約の適正性をチェックする「工事監査」、市の事務全般を対象にテーマを定めて行う「行政監査」、市が財政援助を行っている団体を対象とする「財政援助団体等監査」、そして「決算審査」などが年間を通じて計画的に実施されている 。   

注目すべきは、令和8年度に向けた「弥富市監査計画」における基本方針である。

同方針では、監査の観点を合規性・正確性にとどめず、経済性・効率性・有効性の観点からも実施し、「市の施策の推進及び事務改善につながるような指導または助言を行う」ことが明記されている 。

さらに、「定められた事務処理のルール等を遵守する体制となっているかなど、内部統制に依拠する程度を勘案し行う」ことや、「監査により行った処置の内容を職員に発信し、同様の指導を継続的または全庁的に行うことのないよう、フォローアップにも努める」とされており 、監査委員側からは「組織を能動的に改善するためのフィードバックループ」を形成しようとする意図が明確に読み取れる。   

2.2. 執行部の基本姿勢：理念と現場実態の乖離

監査側が「改善のための指導」を志向する一方で、監査を受ける執行部（現場の市役所職員）の基本的な姿勢はどの程度それに呼応しているのだろうか。

制度設計としての理念と、現場の実態との間には、いまだ一定の乖離が存在していることが各種公開資料から推察される。

一般に、行政組織における監査は「過去の事務処理の瑕疵を指摘される場」として認識されがちであり、職員にとっては資料準備の負担増や、指摘による人事評価への悪影響を恐れるあまり、防衛的かつ受動的な姿勢に陥りやすい。

弥富市の監査結果報告書を精査すると、一部の部署において前年度からの継続的な指摘事項が是正されずに放置されている事例や、基礎的な文書管理ルールが守られていない事例が散見される 。   

これは、監査を「組織の成長機会」として前向きに捉え、能動的に業務プロセスを再構築するという意識が、全庁的な文化として完全に定着するには至っていない証左と言える。

「積極的に監査を受ける」というコンプライアンス向上への熱意は、監査委員が提示する理念の高さに比べ、執行部の末端においてはいまだ途上段階にあると評価せざるを得ない。

3. 監査指摘事項から浮き彫りになる「受け身の姿勢」とその構造的要因

監査を「利用する」という次なる次元へ組織を移行させるためには、まず現状の監査でどのような事項が反復して指摘されているのか、そしてその深層にある構造的要因を分析する必要がある。

直近の定期監査および行政監査の結果からは、弥富市の行政運営における特有の脆弱性が浮き彫りになっている 。   

以下の表は、直近の監査報告等で指摘された主な課題を類型化し、その背景にあるリスクと組織的要因を整理したものである。

3.1. 防衛的心理を生み出す「現実との辻褄合わせ」メカニズム

これらの指摘事項が単発的な人的エラーではなく、反復して現れる理由は、職員個人の怠慢というより、組織のシステム的な問題に対する「防衛的心理」に起因している。

その典型例が、令和7年度の行政監査結果における「出退勤記録の管理」を巡る執行部側の対応である。

同監査において、監査委員は、在庁時間と記録上の超過勤務時間に30分以上の乖離が頻発していることを厳しく指摘した。

「書類の整理」や「残務処理」を理由とする残留は実質的な業務であり超過勤務に含めるべきであること、一方で「私用」や「雑談」での居残りは速やかに退庁すべきであると正論を提示した 。

これに対し、人事秘書課は「安全運転義務への配慮」を理由に挙げた。すなわち、自家用車で帰宅する職員の疲労回復のための短時間の休息を一律に否定することは適切ではなく、所属長の裁量による柔軟な運用が現実的であると主張したのである 。   

この対応からは、市当局が「現場の過酷な現実」を庇護しようとする姿勢が見て取れる。

しかし、第三者的な視点から分析すれば、これは「客観的な勤怠管理を求める制度的要請」と「人員不足や業務過多に苦しむ現場のリアルな労働環境」との間に生じた矛盾を、現場の裁量（あるいは記録の事後修正というグレーな運用）で辻褄合わせしている状態に他ならない。

監査を単なる「外部からのチェック機関」として受け身で捉える組織では、こうした矛盾に対し「監査の時だけ体裁を取り繕う」あるいは「もっともらしい理由をつけて正当化する」という行動原理が働く。

その結果、根本的な業務プロセスの改善（例えば、RPAの導入による定型業務の自動化、業務の統廃合、人員の再配置など）が先送りされ、翌年も同じ指摘を受けるという負のループに陥るのである 。   

3.2. 巨大プロジェクトにおけるガバナンス不全の事例

さらに深刻なのは、日常的な事務処理の不備にとどまらず、数億円規模の巨大プロジェクトにおいて、能動的な監査や内部統制が欠如した結果、事後的に大きな批判を浴びる事態が発生していることである。

過去の監査結果報告や議事録においては、JR東海関連の公共事業支出（雨量計移設工事等の物件移転補償費）に関する不透明性や、公有地（水路・道路敷地）の不法占有に対する不当利得の請求漏れなどが指摘されている 。   

とりわけ鉄道事業者等の巨大な民間企業を相手とする随意契約において、市の執行部が「相手方の言い値」を盲信し、詳細な積算内訳の開示を求めないまま高額な契約を締結してしまうケースは、行政の内部統制（内部監査機能）が完全に麻痺している状態を示唆している 。

本来であれば、このような専門性が高くブラックボックス化しやすい案件にこそ、執行部は自ら監査委員や外部専門家の知見を「能動的に利用」し、妥当性や経済性を検証するプロセスを踏むべきであった。   

4. 監査を「利用する」視点：内部統制とガバナンスの再構築

監査の本来の目的は、過去の過ちをあげつらい責任を追及することではない。組織全体の健全性を保ち、市民サービスの質を継続的に向上させるための「経営の羅針盤」として機能することである。

そのためには、執行部側が単に義務として監査を「受ける」のではなく、自らの業務の死角を見つけてもらい、より良い業務プロセスを構築するために、「監査を能動的に利用する、活用する」というパラダイムへの転換が不可欠である。

4.1. 内部統制とリスク・アプローチの真の理解

前述の通り、地方自治法改正に伴い、監査委員の監査は「内部統制に依拠した監査」へと移行している 。

弥富市監査基準第9条においても「内部統制の整備状況及び運用状況について情報を集め、判断するものとする」と明記されている 。   

監査を能動的に活用するとは、すなわち、執行部自らが日々の業務に潜むリスク（不正、誤謬、非効率）を識別し、それを防ぐためのルールやチェック体制（＝内部統制）を自ら設計した上で、その仕組みが正しく機能しているかどうかを監査委員に「テストしてもらう」という一連のプロセスを指す。

たとえば、「随意契約において業者選定が不透明になり、特定の業者に利益が偏るリスク」に対して、執行部が独自に「契約事務チェックリスト」を導入し、課長級以上の複数人による決裁を義務付けたとする 。

執行部は監査委員に対し、「監査の際、この新しいチェックリストの運用によって、前年まで発生していた契約の分割発注や競争性の欠如というリスクが低減され、コンプライアンスが向上しているか、客観的に評価・検証してほしい」と能動的にリクエストする。

これこそが、監査を組織の防衛手段ではなく、成長と透明性確保のエンジンとして「利用する」姿である。   

監査委員は、執行部が構築した内部統制システムが有効に機能していると判断すれば、個別の伝票を一枚一枚めくるような網羅的なチェック（レシートチェック）を省略し、より高度な政策の妥当性や経済性の評価にリソースを割くことができる。

これにより、執行部と監査委員の間に「敵対関係」ではなく、「より良い市政を実現するためのパートナーシップ」が構築されるのである。

4.2. 第5次行政改革大綱との戦略的連動

この「監査の能動的利用」を全庁的な運動として展開するための絶好の土壌が、弥富市が現在推進している「第5次行政改革大綱」である。同大綱では、「選択と集中」や「スクラップ＆ビルド」を基本とし、「全ての職員が全ての事業を見つめ直す」という総点検の実施が掲げられている 。   

この行政改革のプロセスにおいて、監査結果は極めて強力な「事業見直しのエビデンス」となる。

例えば、監査において「特定の補助金事業（老人クラブ補助金や農業団体への交付金など）において、長年同額が漫然と支出されており、実績報告や繰越金の精査が不十分である」という指摘がなされたとする 。

通常であれば、担当課は「次年度から書類のチェックを厳格化します」という表面的な改善措置で済ませようとする。   

しかし、監査を「利用する」視点に立てば、担当課はこの監査結果を大義名分として用い、長年メスを入れられなかった既得権益的な補助金そのものの存廃や、交付基準の抜本的な見直し（一律交付から実績連動型への移行など）を、行政改革推進本部や議会に対して堂々と提案することができる。

監査委員という独立した外部の権威による指摘は、現場の担当者が地域団体との軋轢を恐れて踏み込めなかった改革を推進するための、最強の「武器」となり得るのである。

5. 制度的アプローチによる「監査の活用」：業務改善提案制度の可能性

執行部の意識改革を精神論に終わらせず、具体的な行動へと結びつけるための制度的枠組みとして、弥富市において注目すべき仕組みが存在する。それが、令和7年度より新たな3つの柱（政策提案コンテスト、若手・中堅職員政策提案プロジェクト、改善提案BOX）で再始動した「業務改善提案制度」である 。   

過去には「職員提案」や「業務改善運動（G-1グランプリ）」として実施され、一定の成果（コピー用紙の削減、英語版案内パンフレットの作成、会議準備の効率化など）を上げてきたものの、諸課題により休止していた本制度が、持続可能な弥富市へと「変える」ために復活した意味は大きい 。   

この業務改善提案制度と、監査の指摘事項をダイレクトに結びつけることこそが、庁内に「監査を前向きに捉える」文化を醸成する最適解である。

5.1. 監査結果をテーマとした政策提案プロジェクト

具体的には、「若手・中堅職員政策提案プロジェクト」のテーマ設定において、前年度の監査で指摘された全庁的な課題（例えば、「公文書管理の形骸化」や「属人的な勤務時間管理の横行」）を意図的に組み込むことが考えられる 。   

若手・中堅職員は、現状の非効率なアナログ業務（砂消しゴムでの修正や、手書きの運転日誌など）に対して最も強い問題意識を抱いている層である 。

彼らに対し、「監査で指摘されたこの脆弱性を克服するための、全庁的なデジタル化プロセス（電子決裁システムの完全導入や、ICカードと連動した勤怠管理の自動化など）を立案せよ」というミッションを与える。   

行財政アドバイザー（大学教員などの有識者）の指導のもと 、プロジェクトチームが立案した改善策が市長や幹部に提案され、実際に予算化されてシステムが導入されたとする。

そして、次年度の監査において、監査委員から「新しいシステムにより、文書管理の正確性と勤怠管理の透明性が飛躍的に向上した」と高く評価されれば、それは提案した職員にとってこれ以上ない成功体験となる。

監査の指摘が、単なる「始末書」ではなく、若手職員が組織を変革する「イノベーションの種」へと昇華されるのである。   

6. 「監査があってよかった」：成功体験の全庁的共有メカニズムの構築

執行部側からの積極的なアプローチを真に組織のDNAとして定着させる上で、最後の壁となるのが「情報の非対称性」と「失敗を隠蔽する文化」の打破である。

現場で実務にあたる職員の中には、監査による厳しい事前チェックや指摘があったからこそ、後々の大きなミスや、首長・市に対する損害賠償請求といった致命的なトラブルを未然に防ぐことができたという経験を持つ者が必ず存在するはずである。

極端な言い方をすれば、「あの時の監査の指摘によって救われた」という事例である。しかし現状の行政組織では、監査による指摘事項は「不祥事の記録」「恥部」として扱われ、他部署の失敗から積極的に学ぼうとする文化、あるいは監査に感謝する文化は極めて薄い。

6.1. トラブルを未然に防ぐ「防波堤」としての監査の価値

行政運営においては、時に首長や一部の幹部によるトップダウンの指示や、長年の地域団体とのしがらみにより、法令の境界線上のグレーな事務処理が横行するリスクが常に存在する。

現場の実務担当者は「おかしい」と気づいていても、組織の力学の中で声を上げられない（いわゆる「沈黙の螺旋」に陥る）ことが多い 。   

例えば、学校教育課におけるPTA活動補助金の問題である。監査において、本来公費で支出すべき費用（学習指導要領に基づく教育経費や学校備品の修繕費、卒業証書代など）にPTA活動補助金が使われている事例が厳しく指摘された 。

現場の教職員や市教育委員会の担当者は、長年の慣習と予算不足の板挟みになり、この「公私の境界線の曖昧さ」を黙認せざるを得なかった事情があるかもしれない。   

しかし、監査委員からの「公費と私費の負担区分を明確化し、学校運営に必要な経費は市が責任を持って予算化する体制を確立すること」という明確な指摘と改善要求は 、現場を長年の葛藤から解放する契機となる。

この監査結果を盾にすることで、担当者は「監査委員からの厳命であるため、今後は曖昧な処理はできない」として、適正な予算要求を財政課に突きつけることができる。   

結果として、後日、保護者や市民団体から「寄付金の強要」や「違法な公金処理」として大規模な住民監査請求や訴訟を起こされるという最悪のシナリオを「未然に防ぐことができた」のである。

これは紛れもなく「監査による救済」であり、監査の存在が現場の職員に不当なプレッシャーから法的に立ち直るための「後ろ盾（防波堤）」を与えた実例と言える。

6.2. ポジティブな実体験を組織の知と化すための共有メカニズム

「監査があって本当によかった」という事例は、秘匿されるべき恥部ではなく、組織的学習の最高のリソースである。監査に対するポジティブな実体験や認識を庁内で広く共有し、監査を前向きに捉えるためには、以下のような具体的なメカニズムの構築が不可欠である。

1. 「改善事例共有会」の定期開催と表彰制度への組み込み

監査結果が公表された後、単に通知文をイントラネットで回覧するだけでなく、指摘を受けて「どのように業務プロセスを改善したか」「その結果、どれだけ業務が効率化され、法的リスクが減ったか」というビフォー・アフターを発表する場を設ける。

前述の「業務改善提案制度」と連携させ、監査の指摘を最も創造的に解決し、他部署への波及効果（横展開）を生んだチームを「改善事例特別賞」として表彰することで、ネガティブな印象をポジティブな達成感へと転換する。

2. 監査結果の「ナレッジベース化」とセルフ・オーディットの定着

他部署で起きた監査指摘事項と、それに対する具体的な改善策のデータベースを構築し、全職員が容易に検索・アクセスできるようにする。

これにより、新規着任者や異動者が、自部署に類似のリスクがないかを事前に自己点検（セルフ・オーディット）できるようになる。「他の課で起きたミスは、明日の自分の課のミスである」という意識を共有し、監査前に自ら内部統制の不備を修正する習慣を定着させる。

3. 他自治体との人事交流と成功体験のインポート

弥富市は愛知県等へ実務研修生を派遣するなど、職員の能力開発を行っている 。こうした外部研修を通じて、他自治体がどのように監査結果を業務改善に活かしているかのベストプラクティスを持ち帰り、庁内で共有する。

外部の成功事例を知ることは、「自市だけで悩む必要はない」という心理的安全性を生み出し、「監査を恐れない」オープンな組織風土の醸成に寄与する。   

「あの時の指摘によって、業務の属人化が解消され、引継ぎが劇的に楽になった」「不要な補助金事業を見直す客観的な大義名分を得て、担当者の残業が削減された」といった具体的な成功体験（ナラティブ）が広く語られるようになれば、監査に対する執行部の意識は「ミスを指摘される負担の場」から「組織と自己を守り、成長させるための絶好の機会」へと、劇的にシフトするはずである。

7. 結論：市民の信頼を紡ぐ「生きた監査」の実現に向けて

弥富市の監査体制およびその能動的活用に関する現状を、行政評価、業務改善の取り組み、そして実際の監査指摘事項等の多角的な視点から検証した結果、以下の結論が導き出される。

第一に、現在の弥富市の執行部における監査への姿勢は、いまだパラダイムシフトの過渡期にある。

一部の部署では「ミスを指摘される場」としての受動的な防衛意識が抜けきらず、契約事務の不備、文書管理の形骸化、勤務管理の不適正といった「三大脆弱性」が反復して指摘されている現状が存在する。

現実の業務の過酷さと制度の厳格さの間に生じた矛盾を、現場でのグレーな運用（記録の修正など）で辻褄合わせしようとする行動原理が、抜本的な業務改善を阻害している。

第二に、しかしながら、市当局は決して停滞しているわけではない。

第5次行政改革大綱に基づく事務事業の抜本的な総点検や、新たに再構築された「業務改善提案制度」など、現場の意識改革とボトムアップの改善を促す器（システム）は着実に整備されつつある。

第三に、監査を単なる「事後的なチェック機関」から「業務改善やコンプライアンス向上のための良きパートナー」へと昇華させるためには、「監査を能動的に利用する」というトップマネジメントからの明確なメッセージと意識改革が不可欠である。

自らリスクを洗い出し、内部統制を構築し、その有効性の確認を監査委員に委ねるという高度なガバナンスへの移行が求められる。

監査結果は、不要な既得権益の打破や、旧態依然とした業務プロセスをデジタル化するための「最強の大義名分（武器）」として、行政改革の推進にダイレクトに活用されるべきである。

最後に、現場で実務にあたる職員が「監査があって本当によかった」「あの厳しい指摘があったからこそ、致命的なトラブルを未然に防ぐことができた」と実感できる成功体験の共有は、現在の弥富市において最も強化すべき領域である。

これらの体験を秘匿すべき恥部ではなく、組織を成長させる「生きた知恵」として全庁で共有するメカニズム（事例共有会やナレッジベース化）を構築することが急務である。

監査は決して、過去のあら探しをするための後ろ向きな作業ではない。

それは、組織の死角を明るく照らし、次世代の持続可能なまちづくりを担保するための極めて前向きかつ創造的なプロセスである。

執行部がこの監査の真の価値を深く理解し、自らの業務プロセスを磨き上げるための「外部コンサルタント」として監査を徹底的に活用し尽くしたとき、弥富市の行政運営は真の意味で市民の信頼に応える、盤石で透明性の高いものへと進化を遂げるであろう。