弥富市オンライン職員ハンドブックの戦略的解読と次世代型公共経営：若手職員を駆動する変革のパラダイム（AI利用）

序論：激動の時代における「目指すべき職員像」の再定義と行政の存在意義

現代の地方自治体は、かつてない歴史的な転換点に立たされている。

人口減少、少子高齢化の急激な進行、頻発する激甚災害への対応、デジタル・トランスフォーメーション（DX）の推進、そして市民ニーズの高度化と多様化など、行政が直面する課題は複雑かつ複合的である。

こうした「正解のない課題（Wicked Problems）」に対して、従来の「前例踏襲型」や「サイロ型（縦割り）」の組織運営、あるいは単なる「法令に基づく画一的な事務処理」だけでは、市民の生命と財産を守り、豊かな地域社会を持続させることは極めて困難となっている。

本レポートは、「オンライン職員ハンドブック」における『目指すべき職員像』を対象に、現代の公共経営（Public Management）、組織開発（Organizational Development）、および行動科学の専門的知見から徹底的な分析を加えたものである。

弥富市は現在、第2次総合計画やデジタル田園都市構想総合戦略を推進し、人口減少の抑制と持続可能なまちづくりに挑んでいる最中にある 。

その最前線に立つ若手職員に対し、ハンドブックに記された理念が単なる「精神論」や「標語」ではなく、日々の業務を革新するための「実践的な戦略ツール（組織のオペレーティング・システム）」であることを解き明かすことが本稿の目的である。   

オンライン職員ハンドブックが提示する「目指すべき職員像」は、以下の3つの柱から構成されている。

1. 市民の視点に立って考え、市民から信頼される職員

2. 組織目標の達成に向け、主体的に責任感を持って行動する職員

3. 広い視野と熱意を持って、弥富の将来を築いていく職員

本レポートでは、これらの各論を弥富市の具体的な地域課題、市民の声、統計データ、歴史的背景、および他自治体の最先端の先行事例と照らし合わせながら深掘りし、若手職員がいかにしてモチベーションを高め、次世代のリーダーとして覚醒するための具体的な道筋を提示する。

第1章：市民の視点に立つ（協働と信頼のパブリック・バリュー）

第一の柱である「市民の視点に立つ」ことは、行政サービスの出発点にして最大の要衝である。

しかし、「市民のために」という言葉は、往々にして行政側の独善的な解釈やパターナリズム（温情主義）に陥りやすい。

真の市民視点とは、机上の空論や庁内の論理ではなく、現場の切実な声と直接向き合い、多様な主体と協働して課題を解決する泥臭いプロセスの中にのみ存在する。

1.1 認識のギャップを直視する：市民の声という「不都合な真実」

常に市民にとって有益かどうかを判断の軸とするためには、まず「行政が提供したいと考える施策」と「市民が真に求めているニーズ」の間に存在するギャップ（認識のズレ）を冷静に直視しなければならない。

弥富市が実施した市民意識調査アンケートの自由意見には、このギャップが如実に表れており、これらは政策立案の起点となる極めて重要なエビデンスである 。   

以下の表は、行政の施策方向性と市民の切実な声との間にあるコントラストを構造的に整理したものである。

若手職員は、この表に示された市民の声を「単なるクレーム」や「予算の制約を理解していない意見」として処理してはならない。

「市民の視点に立つ」とは、駅前のロータリーを綺麗にすること以上に、草が伸びて危険な通学路を歩く子どもたちや、重いランドセルを背負って猛暑の中を40分かけて歩く小学生の姿に思いを馳せる想像力を持つことである 。

行政の論理（前例や予算の枠組み）を一旦脇に置き、市民の「ペイン（痛みや不満）」を起点にサービスを再構築するデザイン思考のアプローチが求められている。   

1.2 コミュニティ・マネジメントと「やとみっけ」の可能性

行政課題が複雑化・複合化する中、行政の単独介入（公助）だけでは社会機能は維持できない。

「積極的に地域に出向く」「市民やNPO、企業などと連携協力し、社会的課題、地域課題の解決へと繋げる」というハンドブックの指針は、共助・互助のネットワークを構築する「コミュニティ・マネジメント」の要請に他ならない。

弥富市においては、この連携を具現化する優れた基盤が既に芽生えつつある。

その筆頭が、市民活動拠点「やとみっけベース」および、それを運営するNPO法人「YTM.Meeting（ヤトミーティング）」の存在である 。

2020（令和2）年に市が開催した「弥富市まち・ひと・しごと創生総合戦略 市民ワークショップ」を契機として誕生したこのNPOは、市民の困りごとと、それらを解決できる地域資源（人、モノ、場所、スキル等）をマッチングさせるポータルサイト「やとみっけ」を運営している 。   

若手職員が学ぶべき「協働」のプロセスは以下の通りである。

第一に、アウトリーチ（地域へ出向く）の実践である。

市役所の窓口で市民が来るのを待つのではなく、地域の自治会、NPOの集会、あるいは「やとみっけ交流マルシェ」のようなイベントに自ら足を運び、顔の見える関係を築くことが不可欠である 。

第二に、高度なコーディネート機能の発揮である。8050問題やヤングケアラーといった単独の分野では対応が難しい複雑・複合化した課題に対し、市役所の福祉課、健康推進課、介護高齢課、学校教育課などの庁内連携を図るだけでなく、民生委員、ボランティア団体、企業を巻き込んだ「重層的支援会議」を機能させることが求められる 。

第三に、官民連携（PPP: Public-Private Partnership）の推進である。

例えば、まちなか交流館の施設管理をNPO法人ヤトミーティングに委託し、企業協賛金や「やとみっけ」を活用した広告収入によって一般財源の負担を減らしつつ、持続可能な運営を行うといったスキームは、若手職員が積極的に企画・立案すべき次世代のモデルである 。   

若手職員にとってのやりがいは、「行政がすべてを解決しなければならない」という重圧から解放され、市民や企業の自発的なエネルギーを引き出し、組織化する「プロデューサー」としての役割を見出すことにある 。   

1.3 公平公正と透明性：隠蔽体質からの脱却とガバナンスの確立

「公務員としての自覚を持ち、法令等を遵守し公平公正に行動する」という項目は、単に「ルールを守ること」と狭義に捉えてはならない。

真の法令遵守（コンプライアンス）とは、市民からの信頼を担保するための「高い倫理観の保持と透明性の確保」を意味する。

弥富市においては過去、一部の不適切な事案や、隠蔽体質とも取られかねない組織風土が市民から厳しく指摘された経緯がある 。

1990年代以降、多くの民間企業は情報を公開し、風通しを良くすることで不正を防ぐガバナンス体制を構築してきた。

しかし行政においては、異常に気づいても誰も声を上げられない、民間企業でいうところの「ラインを止める（アンドンを引く）」ことができない硬直化した組織になりがちであるとの警鐘が鳴らされている 。   

若手職員が目指すべきは、「おかしいと思ったことは、職階を問わず声を上げられる（心理的安全性の高い）組織文化」の構築に寄与することである。

予算の使い道や意思決定のプロセスを市民に対してガラス張りにし、特定企業や利害関係者への「忖度」を排すること 。

法令を「自分たちを守る言い訳」として使うのではなく、「市民の権利を守るための盾」として正しく機能させること。

こうした一人ひとりの公平公正な振る舞いの積み重ねこそが、行政に対する市民の信頼を根底から再構築する唯一の道である。   

第2章：組織目標へのコミットメントと主体性（自律型組織への進化）

第二の柱は、個人の能力を組織の力へと変換し、戦略的に目標を達成する「組織人としてのプロフェッショナリズム」を求めている。

現代の行政組織は、巨大な変化の波に直面しており、上意下達の指示待ち姿勢では市民生活を維持することすら困難である。

2.1 弥富市のグランドデザイン：人口ビジョンと5つの重点戦略

主体的に行動するためには、まず「弥富市が全体としてどこに向かっているのか（組織目標）」を正確に理解し、内面化する必要がある。

市の最上位計画である「第2次弥富市総合計画（2019-2028年）」および「弥富市デジタル田園都市構想総合戦略」は、その羅針盤である 。   

特に、令和42年（2060年）に人口37,000人を確保するという明確な数値目標を掲げた「弥富市人口ビジョン（令和5年度改訂版）」の達成に向け 、以下の5つの重点戦略が設定されている 。   

若手職員は、自分が現在配属されている部署の業務が、これら5つの戦略のどれに紐づき、どのようなパブリック・バリュー（公共価値）を生み出しているのかを常に俯瞰する「戦略的思考」を持たなければならない。

自らのルーティンワークと市の最上位目標を接続（アラインメント）させることで、日々の仕事に強烈な意義とやりがい（内発的モチベーション）が生まれるのである。

2.2 EBPMの習得とG-1グランプリに見るボトムアップの萌芽

「必要な知識技能の習得」とは、単に六法全書や事務マニュアルを暗記することではない。

データに基づき政策を立案する能力、すなわち「EBPM（Evidence Based Policy Making：客観的根拠に基づく政策立案）」のスキルの習得である 。

政策の企画をその場限りのエピソードや直感に頼るのではなく、因果関係を明確化した上で、合理的根拠に基づいて構築することが求められている 。   

弥富市では、若手・中堅職員の政策形成能力を育成するため「若手・中堅職員政策提案プロジェクトチーム」が稼働している 。

このプロジェクトでは、入庁20年未満の職員が部署の垣根を越えて集まり、名古屋市立大学大学院の三浦哲司准教授ら行財政アドバイザーのコーディネートのもと、「若者の定住促進」や「空き家対策」といったリアルな行政課題に対して調査・研究を行い、最終的に市長や副市長、幹部へ直接政策提言を行っている 。   

また、「組織目標の達成に向けて職員同士、互いに助け合い、連携協力する」という点において、弥富市が実施している「業務改善運動（G-1グランプリ）」は極めて示唆に富む 。

例えば、財政課（管財グループ）のチームは「新ECO庁舎」をテーマに、エコボイドやスウィンドウを活用した自然換気（ナイトパージ）による電気代削減や、空調使用時間の見える化による職員への節電意識の啓発を提案し、見事に成果を上げている 。

重要なのは、これが上層部からのトップダウンの命令ではなく、現場の職員が自ら課題を発見し、他部署の職員も巻き込んで意識変革を促したボトムアップのイノベーションであるという点である。

若手職員は、こうしたプロジェクトに自ら手を挙げて参画し、部署を横断する連携のハブとなることが期待されている。   

2.3 心理的安全性とポジティブ・フィードバック：次世代を育てるマネジメント

「自ら研鑽に努めるとともに、部下後輩を育成し、組織力を向上させる」という点について、若手職員は「自分が育成される側」であると同時に、数年もすれば「育成する側（メンター）」になることを自覚すべきである。

後輩やチームメンバーを育成する上で、現代の組織心理学が最も重視しているのが「心理的安全性（Psychological Safety）」の構築と、行動科学に基づくマネジメント手法である。

他自治体の職員ハンドブック事例でも示されている通り、効果的な相づち（「へぇ～」「ほぉ」など抑揚をつけた反応）による安心感の醸成や、「自分から見ればできて当たり前でも、以前と比べて良くなった点をほめる」といったポジティブ・フィードバックの技術は、若手公務員のモチベーション向上に直結する 。

「頭ごなしに叱らず、ミスや失敗が起こった背景・理由に耳を傾け、一緒に解決策を考える」姿勢や、「頼んだことをやってもらった時は、心を込めて『ありがとう』と言う」といった日常のコミュニケーションが、強靭な組織力を生み出す基盤となる 。   

さらに、部下がやりがいを持ちながら仕事と生活の両立（ワークライフバランス）を実現することは、質の高い行政サービスを持続的に提供するために不可欠である 。

女性職員のキャリアデザイン研修などを通じて、ライフステージの変化を見据えた働き方を男女双方が考え、多様性を尊重する組織文化を育てていく責任が、次世代を担う若手職員にはある 。   

第3章：広い視野と熱意、そして「有給」と「勇気」が切り拓く未来

第三の柱は、現状維持の殻を破り、未知の領域へと踏み出す「イノベーターとしての素養」を求めている。激動の時代において、「今までこうだったから」という前例依存は、市民に対する最大の背信行為となり得る。

3.1 足元のグローバル化：多文化共生という不可避の未来

「グローバルな視点を意識し、弥富の将来を考えながら行動する」という項目は、決して外交官のような振る舞いを求めているわけではない。弥富市におけるグローバル化は、すでに私たちの「足元」で急激に進行している不可避の現実である。

愛知県の統計（2025年1月1日現在総人口ベース）によれば、弥富市の総人口約42,212人に対し、外国人住民数は2,847人を数え、人口に占める割合は約6.74%に達している 。

これは飛島村、高浜市、碧南市などに次いで愛知県内で第8位の高い水準であり、すでに弥富市は高度な多文化共生社会へと突入している 。   

出典：2024年12月末現在外国人住民数（愛知県）   

外国人住民は、もはや単なる「支援の対象」ではなく、地域経済や生産活動を支える不可欠なパートナーである。

行政サービス（防災情報の伝達、ごみ出しルールの周知、教育、福祉など）を設計する際、多言語対応や文化的な背景の違いを前提としたユニバーサル・デザインの視点を持つことは、若手職員が実践すべき最も身近な「グローバル視点」である 。   

3.2 弥富金魚のDNA：絶望から立ち上がり世界を席巻したイノベーターの系譜

グローバルな視点のもう一つの側面は、地域資源の世界展開（アウトバウンド）である。弥富市は古くから「金魚の町」として全国に名を馳せているが、その歴史はイノベーションとレジリエンス（回復力）の連続である。

江戸時代の文久年間（1861年-1864年）に大和郡山の商人から伝わった金魚養殖は 、先人たちの絶え間ない努力により、昭和前期（1931年頃）にはすでに北アメリカに対して20万尾もの金魚を輸出するまでに成長し、日本における金魚輸出の先駆者となった 。

一時期は売上の3割程を輸出が占め、海外での人気を誇っていたのである 。

さらに、昭和34年（1959年）の伊勢湾台風によって弥富市は甚大な高潮被害を受け、金魚生産も壊滅的な打撃を受けたが、生産者たちは泥水の中から奇跡的に生き残った親魚を見つけ出し、再び日本一の品種数（全26種類）を誇る産地へと復興を遂げた 。   

若手職員は、この「弥富金魚のDNA」を深く胸に刻むべきである。

絶望的な状況から立ち上がり、地域資源を世界レベルの価値へと高めた先人たちの熱意こそが、弥富市の真のアイデンティティである。

現在、この歴史的遺産は「弥富まちなか交流館」内の歴史民俗資料館や「弥富金魚水族館YaToMi AQUA」として受け継がれ、観光協会や商工会、NPOが連携した官民協働のイベントを通じて新たな賑わいを生み出している 。

過去の栄光にとらわれるのではなく、現代のデジタル技術（やとみっけ等のプラットフォーム）と地域資源を掛け合わせ、新たな価値を創造していく大局的な視座が求められている。   

3.3 前例踏襲の打破：ナッジ理論とデザイン思考によるアジャイル行政

「悪弊な前例踏襲に陥ることなく、失敗を恐れず有給（※勇気）を持って積極果敢に新たな課題に取り組む」――これはハンドブックの中で最も挑戦的で、かつ最も重要なメッセージである。

前例踏襲の打破を阻む最大の要因は、「失敗による減点評価の恐怖」と「新しいことを始める際の膨大な調整コスト」である。

しかし、先進的な自治体はすでに、若手職員が主体となってこの壁を壊し始めている。

その武器となるのが、「ナッジ理論（Nudge：行動経済学）」と「デザイン思考（Design Thinking）」の導入である。

他自治体の事例を見ると、群馬県では「行動デザインチーム（GuBiT）」が設立され、若手有志がナッジやデザイン思考、EBPMを学びながら「しごとを楽しくすること」を目標に尾瀬のトイレチッププロジェクトなどを推進している 。

また、埼玉県草加市（SBiT）や栃木県小山市（ORD）でも、職員間のネットワークを強化し、無駄な会議や資料削減のためのルール制定など、行動デザインを用いた政策研究が行われている 。

さらに、福井県鯖江市では、地元のデザイナーと市職員がタスクフォースを結成し、管理職だけでなく若手職員にもデザイン思考の研修を拡充することで、市民目線での「つくる文化」を組織内に根付かせようとしている 。   

弥富市の若手職員も、多額の予算をかけて強制力のあるルールを作る（従来型行政）のではなく、人間の心理的特性を理解し、そっと望ましい行動へと誘導する「ナッジ」を取り入れることで、低コストで高い効果（特定健診の受診率向上や、防災訓練への参加促進など）を生み出すアプローチを学ぶべきである 。   

また、行政の透明化と市民参画のプロセス改革も急務である。

例えば名古屋市では「サマーレビュー」として、予算編成の極めて早い段階（10月〜11月）から各局の予算要求内容を市民に公開し、パブリックコメントを募集するという徹底したオープンプロセスを採用している 。

弥富市においても内部的なサマーレビューの仕組みは存在するものの、市民意見の聴取プロセスは未発達であると指摘されている 。

若手職員は、完璧な計画を立ててから公開する「ウォーターフォール型」から、小さく公開して市民の声で改善を繰り返す「アジャイル（敏捷）型」の行政プロセスへの転換を提唱していくべきである。   

第4章：若手職員へのマニフェスト（結論に代えて）

ここまで、弥富市が目指す3つの職員像を、具体的な地域課題、統計データ、歴史、そして先進事例を交えて解き明かしてきた。

最後に、これらの方針を若手職員がいかにして自身のモチベーションに変換し、日々の業務の中で実践していくか、そのロードマップを提示する。

4.1 ハンドブックは「評価の鎖」ではなく「革新の武器」である

多くの職員にとって、職員ハンドブックや行動指針は「上司や人事から評価されるための堅苦しい基準（鎖）」として受け取られがちである。

しかし、視点を変えれば、これは「自分がやりたい公共サービスを合法的に実現するためのお墨付き（強力な武器）」である。

「もっと地域に出向きたい」「NPOと連携して新しい事業を立ち上げたい」「前例を壊してDXを推し進めたい」と考えたとき、保守的な上層部から難色を示されることがあるかもしれない。

その際、「これはハンドブックが定める『目指すべき職員像』に完全に合致する行動です」と論理的に説明し、説得するための最強の盾として、この指針を活用するのである。

ハンドブックは、若手職員の「挑戦する権利」をトップダウンで保障するマニフェストに他ならない 。   

4.2 勇気ある挑戦を支える戦略的「有給」の活用とウェルビーイング

「有給を持って積極果敢に」、現代の公共経営において、この言葉は奇しくも真理を突いている。主体的に行動し、熱意を持って働くことは素晴らしいが、それが恒常的な長時間労働や自己犠牲の上に成り立ってはならない。

革新的なアイデアや広い視野は、深夜まで市役所のデスクに嚙り付いている時には生まれない。有給休暇を戦略的に取得し、しっかりと心身を休め（ウェルビーイングの確保）、家族と過ごし、あるいは市外へ旅行に出かけ、民間企業のサービスを消費者として体験する。

そうした「市役所の外の空気を吸う時間」があって初めて、デザイン思考に必要なインサイト（洞察）や、前例を疑う「勇気」が湧き上がってくるのである。

G-1グランプリで提案されたような「事務の効率化」やペーパーレス化は、単なるコスト削減ではなく、職員が「本来やるべきクリエイティブな政策立案や、市民との対話」に時間を割き、適切に休むための環境整備である 。

ワークライフバランスを重視する組織文化を、若手自身が体現していくことが求められる 。   

4.3 越境する知性：市役所の外に広がる共創のネットワークへ

前例踏襲を打ち破るような新しい挑戦を、たった一人で成し遂げることは難しい。

壁にぶつかり、モチベーションが低下しそうになることもあるだろう。だからこそ、「同じ志を持つ仲間」を見つけることが極めて重要である 。   

弥富市役所内での「若手・中堅職員政策提案プロジェクトチーム」や同期のネットワークを強固にするだけでなく 、庁外の勉強会、他自治体の行動デザインチームとの交流 、さらには地域のNPO（YTM.Meetingなど）や民間企業の人材と積極的に交わり、「越境学習（ホームである市役所を離れ、アウェイな環境で学ぶこと）」を実践してほしい。

外の世界を知ることで、弥富市のポテンシャル（日本一の金魚文化、豊かな水資源、高度な多文化共生など）と直視すべき課題（防災の脆弱性、インフラの偏在など）がより解像度高く見えてくるはずである。   

「市民の視点」で現場のリアルな痛みを発見し、「広い視野と熱意」を持って前例にとらわれない解決策をデザインし、「組織目標への責任感」を持って庁内外を巻き込み実行する。この一連のサイクルを回すことこそが、次世代の弥富市職員に求められる真の役割である。

失敗を恐れる必要はない。弥富市の未来を築くのは、完璧な計画をなぞるだけの官僚ではなく、不完全でも市民のために泥臭く行動し、変化を起こそうとする「熱意ある実践者」である。

あなたのその一歩が、弥富市の明日を確実に変えていく。組織の変革は、常に「たった一人の勇気ある行動」から連鎖して始まるのである。