自律と共創を促す次世代自治体職員の行動要件：若手職員の共感を呼ぶ「オンライン職員ハンドブック」構想と実践的解説（AI利用）

1. 序論：転換期における自治体組織と「オンライン職員ハンドブック」の役割

地方自治体を取り巻く環境は、人口減少、少子高齢化、公共施設・インフラの老朽化、そしてデジタルトランスフォーメーション（DX）の波を受け、劇的なパラダイムシフトの最中にある。

かつての「右肩上がりの経済成長」を前提とし、国からの交付金や税収増に依存した行政運営は限界を迎えており、限られた財源と人員の中で「最小の経費で最大の効果」を創出する経営感覚が不可欠となっている。

このような激動の時代において、行政組織の最前線に立つ若手職員に求められる役割やスキルセットもまた、従来の「前例踏襲」や「定型業務の正確な処理」から、自律的に課題を発見し、他者と協働して解決策をデザインする「ボーダレス型」の政策形成へと高度化している。   

しかし、高度に細分化された現在の市役所業務において、若手職員は目先の膨大な処理に追われ、自らの業務が地域社会にどのような価値をもたらしているのかという「全体像」を見失いやすい現状がある。

法令や規程の遵守が絶対とされる公務の性質上、ミスを恐れるあまり挑戦を避け、やりがいを見失って「お役所仕事」と呼ばれる硬直的な思考に陥るリスクも常に存在する。   

本レポートは、自治体が想定する「目指すべき職員像」の実現に向け、人材育成の基本方針として掲げられる21のキーワード（基本意識、取り組み姿勢、職務遂行、職場力）を網羅的に分析するものである。

単なるトップダウンの精神論として羅列するのではなく、若手職員が直面するリアリティや葛藤に寄り添い、彼らが自らの内発的動機づけ（当事者意識）によって成長できるような「共感を生むオンライン職員ハンドブック」の設計論と、各キーワードの実践的解説を提示する。

ハンドブックは、業務に迷った際の「検索の糸口」であり、公務員としての原点に立ち返るための「羅針盤」として機能するように構成されるべきである。   

2. 【基本意識】公務の基盤となるマインドセットと倫理観

基本意識は、公務員としてのすべての行動の土台となる哲学である。

ここでは、「市民目線」「弥富への愛着」「公平公正」「コンプライアンス」「人権」「多様な価値観の尊重」という要素について、若手が自然に受け入れられる解釈を提示する。これらの意識が欠如した状態での技術的スキルアップは、単なる事務処理の効率化に留まり、真の市民福祉の向上には結びつかない。

2.1 市民目線

行政における「市民目線」とは、単なるサービス業的な「お客様扱い」を意味するものではない。

真の市民目線とは、硬直的な制度の枠組み（ハード）と市民の抱える不安や背景（ソフト）を接合し、市民生活の向上に資する「翻訳機能」を果たすことである。

窓口での手続き一つをとっても、市民がどのようなライフイベント（出産、介護、おくやみ等）に直面し、どのような不安を抱えて来庁しているのかを想像する共感力が求められる。

デジタル化が進む現代においても、通知文の分かりやすさや手続きの簡素化を追求する姿勢の根底には、常にこの市民目線が存在しなければならない。   

若手職員への解説：

窓口や電話で厳しい言葉をいただくこともあるかもしれません。

しかし、その裏には「制度が難しくて分からない」「今後の生活への強い不安」が隠れています。

私たちが提供するのは「手続きの完了」だけでなく「安心感」です。法律やルールの壁にぶつかったとき、「できない」と即答するのではなく、「どうすればこの人の不安を取り除けるか」を一緒に考える姿勢こそが、本物の『市民目線』です。制度の説明者にとどまらず、市民の伴走者としての意識を持ちましょう。

2.2 弥富への愛着

地域への愛着は、日常の業務に「歴史的連続性」を持たせるために不可欠な要素である。

愛知県弥富市を例に取れば、伊勢湾台風からの復興を遂げた旧十四山村と、都市型インフラ整備を進めた旧弥富町の歴史的決断を経て現在の姿が形成されている。

海抜ゼロメートル地帯という特有の地理的・防災的条件や、これまでの先人たちが築き上げてきたインフラの歴史を知ることは、将来のまちづくりを担う当事者としての使命感を醸成する。歴史的背景への深い理解があってこそ、持続可能な未来像を描くことができる。   

若手職員への解説：

皆さんが日々歩く道や、利用する公共施設は、過去の先人たちが伊勢湾台風などの幾多の困難を乗り越えて築いてきたものです。

まちの歴史や風土を知ることは、単なる知識の蓄積ではなく、皆さんの日々の仕事の「意味」を深くしてくれます。

「自分がこのまちを未来へ繋ぐ一人なんだ」という静かな誇りが、厳しい業務を支える強いモチベーションに変わります。

まずは、自分の担当業務がこのまちの歴史のどの部分と繋がっているのか、興味を持つことから始めてみてください。

2.3 公平公正

「全体の奉仕者」として、特定の個人や団体に偏ることなく、客観的な根拠に基づいて職務を遂行する原則である。

しかし、若手職員にとっては、時に声の大きい市民や特定の利害関係者からの強い要望に対して、現場で孤独な判断を迫られる場面も少なくない。

公平公正を保つためには、個人の精神力に頼るのではなく、組織としての明確な基準を理解し、上司への速やかな相談（エスカレーション）を行う仕組みを活用する実践力が求められる。   

若手職員への解説：

時に、強い要望やクレームを受け、心が揺らぐことがあるかもしれません。

しかし「声の大きい人だけの特別扱い」は、声なき多くの市民の信頼を根底から裏切ることになります。

公平公正であることは、決して冷たい対応をすることではありません。

「基準に基づいて誠実かつ毅然と対応する」という芯の強さが、結果的にすべての市民の権利を守ることに繋がります。

迷ったときは決して一人で抱え込まず、必ずチームや上司に相談してください。

2.4 コンプライアンス

現代行政におけるコンプライアンスは、単なる「法令遵守」に留まらない。

現代の公務員には、実行する責任（レスポンシビリティ）、説明し納得を得る責任（アカウンタビリティ）、そして結果に対する法的・道義的責任（ライアビリティ）という3つの責任が問われている。

これらを深く理解し、飲酒運転の根絶から情報セキュリティの確保、ハラスメントのない職場環境づくりまで、高い倫理観を内面化し行動に移すことが不可欠である。   

若手職員への解説：

コンプライアンスと聞くと「あれもダメ、これもダメ」と窮屈に感じるかもしれません。

しかし、情報漏洩や不適切な対応は、市民の人生を大きく狂わせる恐れがあります。

ルールは皆さんを縛るものではなく、皆さんが安心して思い切り仕事をするための「安全網（セーフティネット）」です。

日常の小さな「これくらいならいいだろう」という油断に気づき、立ち止まる勇気を持つこと。それがプロフェッショナルとしての第一歩です。

2.5 人権・多様な価値観の尊重

多国籍化、ジェンダー平等の推進、障害者差別解消法の施行など、社会の多様化は急速に進展している。

若手職員には、人権侵害に対する単なる知的理解だけでなく、直感的に「許せない」と感じる「感性」の涵養が求められる。

同時に、自身の中に潜む「アンコンシャス・バイアス（無意識の思い込み）」に自覚的になり、窓口対応や文書作成においてマイノリティを無意識に排除していないか、常に内省する習慣が必要である。   

若手職員への解説：

私たちは皆、生まれ育った環境から「無意識の思い込み」を持っています。

「普通はこうだろう」という前提を一度疑ってみてください。

言葉の壁、見えない障害、多様な家族のあり方など、目の前にいる方の背景は一人ひとり異なります。

相手の立場を尊重し、「この表現で傷つく人はいないか？」「この案内で取り残される人はいないか？」と想像力を働かせることが、誰一人取り残さない優しいまちづくりの基礎となります。

3. 【取り組み姿勢】変化を恐れず成果を生み出すエンジン

取り組み姿勢に関するキーワード群は、硬直化した「お役所仕事」から脱却し、キャリア自律を実現するための内的動機づけに直結する。

特に、プロジェクト会議（P会議）への参画を含む実践的なアプローチは、組織のサイロ化を防ぐ重要な要素となる。

3.1 主体性

主体性とは、指示された業務をこなすだけでなく、自ら課題を見つけて行動する「当事者意識」と同義である。

入庁直後の若手であっても、自らを単なる「作業者」とみなさず、リーダーと同じ目線で業務の意義を考える「クルーチーフメンタリティ」を持つことが求められる。

主体性を持って問題解決に取り組むことで、仕事の質が向上し、結果として自己肯定感も高まるという好循環が生まれる。   

若手職員への解説：

毎日同じような定型業務が続くと、「自分は組織の歯車なのでは？」と悩む時期が必ず来ます。

そんな時は、目の前の仕事の主語を「組織がやるべきこと」から「私がやりたいこと（マイプロジェクト）」に変えてみてください。

「どうすればもっと良くなるか？」という小さな気づきを言葉にすることが主体性です。

皆さんのその一歩が、職場の空気を変え、行政サービスを確実に進化させます。

3.2 責任感

若手職員における責任感とは、単に与えられた業務を完遂することだけを指すのではない。

「失敗を隠さず報告する」という心理的安全性に基づいた行動も、現代における極めて重要な責任感の一部である。

失敗を恐れるあまり報告を遅らせることは、組織にとって致命的な損害となる。

「報告・連絡・相談（報連相）」は単なる義務ではなく、主体的に仕事を進め、問題を未然に防ぐための強力な武器であると認識する必要がある。   

若手職員への解説：

ミスをした時、怒られるのが怖くて言い出せない。

その気持ちはよく分かります。

しかし、公務における最大の無責任は「隠すこと」と「一人で抱え込むこと」です。

ミスは誰にでもあります。大切なのは、すぐに上司やチームに「相談」することです。

迅速な共有は被害を最小限に抑え、チーム全体の学びの機会に変わります。

「すぐに助けを求めること」も、プロとしての大切な責任感の表れです。

3.3 自己成長

知識の陳腐化が極めて早い現代において、採用試験を突破した時点の知識だけで定年まで働き続けることは不可能である。

生涯にわたって学び続ける姿勢をライフスタイルとし、業務外での読書やセミナー、地域活動などを通じて自己客観視を習慣化することが求められる。

ジョブローテーション等の多様な職務経験を通じて得た知識を、自らの「態度」や「行動」に変換し、行政のプロフェッショナルとして自律的に成長し続ける姿勢が必要である。   

若手職員への解説：

公務員の仕事は、法律から福祉、土木まで多岐にわたります。

最初は「分からないことすら分からない」状態が普通です。焦る必要はありません。

大切なのは、日々の業務で感じた「なぜ？」をそのままにせず、少しだけ調べる習慣をつけること。

そして、先輩の優れた対応を真似てみることです。

その小さな自己研鑽の積み重ねが、5年後、10年後の皆さんの揺るぎない自信と確かな専門性を創り上げます。

3.4 チャレンジ

公務員組織には「減点主義」が根強く残っており、これが若手のチャレンジ精神を阻害する最大の要因となっている。

しかし、現状維持は後退を意味する。

若手特有のしがらみのなさや新しい感性を活かし、失敗を恐れずに様々な仕事に挑戦して経験を積んでいくことが、次世代の行政運営には不可欠である。

庁内公募制度や新規事業への立候補など、組織が用意する挑戦の場を積極的に活用するマインドが求められる。   

若手職員への解説：

「前例がない」「今までこうやってきたから」という言葉に違和感を覚えたら、それは皆さんが新しい風を吹き込む最大のチャンスです。

若手だからこそ気づける「非効率」や「市民目線の欠如」が必ずあります。

最初から完璧な提案である必要はありません。

「こんな方法はどうでしょうか？」と声を上げるチャレンジ精神を、組織は全力でサポートします。

失敗を恐れず、何度でもバッターボックスに立ち続けましょう。

3.5 コスト意識

公共施設の老朽化や社会保障費の爆発的な増大により、地方自治体の財政は極めて厳しい状況に置かれている。

「すべての職員がすべての事業を見つめ直す」という理念のもと、事業の目的を明確化し、費用対効果（コストパフォーマンス）の面からスクラップ＆ビルドを断行する視点が、現場レベルで求められている。予算は単に消化するものではなく、未来の地域社会への「投資」であるという鋭い経営感覚が必要である。   

若手職員への解説：

予算を使うことは簡単ですが、その原資は市民の皆様の汗の結晶である貴重な税金です。

「この事業は本当にこの金額に見合う価値があるのか？」「もっと安く、もっと良い方法はないか？」と常に問いかけてください。

単にケチになるのではなく、無駄を削り、本当に支援が必要な場所へ投資を回すための「経営者の視点」を持つこと。

若手の皆さんの新鮮なコスト感覚が、持続可能な市役所運営の鍵を握っています。

3.6 P会議（プロジェクト会議）への参画と活用

現代の行政課題は、単一の部署の所管業務のみで完結することは稀である。そこで重要となるのが、部署の垣根を越えて若手職員らが集い、特定の課題解決に向けて議論・実行する「P会議（プロジェクト会議）」の機能である。

弥富市における地方創生事業プロジェクト会議（通称：YTM.Meeting）のように、若手職員が市民や多様な主体と協働し、地域の魅力向上や新規事業の創出にボトムアップで取り組む姿勢が、組織の硬直化を防ぎ、イノベーションを生み出す源泉となる。

P会議は、若手職員にとって「越境学習」の場であり、主体性と企画立案能力を鍛える最適なプラットフォームである。   

若手職員への解説：

日常の担当業務だけでなく、部署横断的な「プロジェクト会議（P会議）」には積極的に参加してみてください。

そこでは、普段接することのない他部署の先輩や、熱意ある市民の方々とフラットに議論を交わすことができます。

肩書きや年次に関係なく、純粋に「まちを良くするためのアイデア」をぶつけ合う経験は、必ず皆さんの視野を劇的に広げます。

自らの殻を破り、組織全体を動かすダイナミズムを、このP会議の場で存分に味わってください。

4. 【職務遂行】政策を実現し、市民の信頼に応えるスキル

職務遂行の7つのキーワードは、マインドセットを具体的な「成果」へと結びつけるための高度な技術群である。

これらのスキルは、実践を通じて反復的に磨かれる必要がある。

4.1 正確迅速

行政手続きにおいて「正確性」は絶対の要請であるが、過度な正確性への偏重は手続きの遅延（スピード低下）を招き、結果として市民の時間を奪うことになる。

待ち時間を長く感じさせない工夫や、個人情報の取り扱いにおける複数人でのチェック体制の徹底など、正確さと迅速さを高い次元で両立させる業務フローの構築が常に求められる。   

若手職員への解説：

膨大な書類処理に追われると、どうしてもスピードばかりを意識してしまいがちですが、私たちが扱うデータは市民の生活や権利に直結する非常に重いものです。

迅速でミスのない事務処理は、市民の生活を守る最強の盾となります。

作業のスピードを上げるためには、単に手を早く動かすのではなく、業務の優先順位を見極め、ミスが起きにくい手順を工夫することが重要です。

正確さと迅速さは、公務員としての信頼の土台です。

4.2 市民対応

正確・迅速に処理が行われたとしても、対応が事務的で冷淡であれば、市民の満足度は著しく低下する。

相手の話に誠実に耳を傾ける「傾聴」、相手の意図を汲み取る「理解」、そしてまずは受け入れる「受容・共感」のプロセスを意識することが不可欠である。

専門用語を避け、相手の理解度に合わせた平易な言葉で説明を行うコミュニケーション能力が、行政サービスの質を決定づける。   

若手職員への解説：

窓口や電話では、「まずは相手の話を最後まで聴く」ことを心がけてください。

制度上、ご希望に沿うことが「できない」場合でも、相手の状況への共感の言葉を添え、丁寧に理由を説明するだけで、市民の受け止め方は劇的に変わります。

「冷たいお役所仕事」と感じさせるか、「親身になってくれる市役所」と感じさせるかは、皆さんの言葉遣いと表情一つにかかっています。

4.3 改革改善

現状維持を良しとせず、業務プロセスの非効率を日常的に発見し、改善（BPR）を行う能力である。

特に近年は、国のデジタル田園都市国家構想と連動したDXが強力に推進されており、デジタルネイティブ世代である若手職員には、システムの導入やデータの利活用による劇的な業務効率化の牽引役として大きな期待が寄せられている。   

若手職員への解説：

「なぜこの書類にはハンコが必要なの？」「この作業、デジタル化して自動化できないの？」入庁直後に感じるその「違和感」こそが、業務改善の最大のヒントです。

組織に長くいると、不便なルールにも無意識のうちに慣れてしまいます。

皆さんの新鮮な視点で、ムダを見つけてください。

大がかりなシステム導入だけでなく、ファイルの整理ルールを変えるといった身近な「ちょっとした工夫」も、立派な改革改善です。

4.4 協働連携

複雑化する地域課題（孤独・孤立、複合的な貧困、空き家対策など）は、単一の部署の権限やリソースだけでは決して解決できない。

自らの担当領域（サイロ）に閉じこもるのではなく、他部署の職員、NPO、地域住民、そして民間企業とボーダレスに連携し、協働関係を構築する能力が不可欠である。

多様な知見を持ち寄ることで、行政単独では不可能な相乗効果（シナジー）を生み出すことができる。   

若手職員への解説：

現代の複雑な課題は、一つの課だけで解決できるものはほとんどありません。

「これは自分の担当外だ」と線を引くのではなく、「誰と協力すれば解決できるか」を考える癖をつけてください。

同期のネットワークを活用するのも非常に有効です。

市役所の「壁」を越え、地域で活動する方々と顔の見える関係を築き、多様な仲間とともに最適解を創り出す面白さを実感してください。

4.5 企画立案

行政における企画立案とは、単なるアイデア出しではない。

政治的意向（マニフェスト）や市民から寄せられる多様な要望を無批判に受け入れるのではなく、既存の法制度、財政計画、そして長期的な都市計画と整合する「論理的かつ実行可能な施策」へと実務的に落とし込む「翻訳機能」のことである。

エビデンス（客観的データ）に基づき、事業の目的、手法、成果指標を明確にデザインする能力が問われる。   

若手職員への解説：

市民の「こんなまちにしたい」という熱い想いや、直面している課題を、実行可能な「政策」という形に組み立てるのが私たちの仕事です。

素晴らしいアイデアも、予算や法律の裏付けがなければ単なる夢物語で終わってしまいます。

データを集め、論理を組み立て、関係者を説得できる説得力のある企画書を作成する。

皆さんのその企画立案力が、弥富市の未来の景色を具体的に変えていく力になります。

4.6 折衝調整

行政活動には、必ずと言っていいほど「利害の対立」が存在する。

折衝調整能力とは、自身の主張を一方的に押し通すことではなく、相反する意見を持つ関係者間の合意点（落としどころ）を粘り強く見出し、協力関係を築く高度なコミュニケーション能力である。

相手の立場や背景を深く理解し、双方が納得できる「三方良し」の解決策を模索する誠実さが求められる。   

若手職員への解説：

仕事を進める中で、住民同士や部署間の利害がぶつかり合い、板挟みになって悩むことが必ずあります。

調整業務は本当に骨の折れる仕事ですが、相手の主張の裏にある「本当のニーズ」を理解しようとする真摯な姿勢が、必ず糸口を開きます。

意見が違う相手を論破するのではなく、お互いの共通の目的を見つけ出し、協力関係を築き上げる。その粘り強い対話こそが、行政職員の真骨頂です。

4.7 先見性

先見性とは、先々で起こり得る事態や、自分が打つ手の及ぼす影響を予測して事前に対策を想定する能力である。

特に地方自治においては、短期的な成果や一部の強い要望に流されることなく、将来の人口動態やインフラ更新費用といった客観的データを示し、中長期的な「持続可能性」を死守する「最後の砦（バックストップ）」としての役割を果たすための重要な視座となる。   

若手職員への解説：

目の前の課題を解決することは重要ですが、同時に「いま行う決断が、5年後、10年後の弥富市にどのような影響を与えるか？」と未来の視点を持つようにしてください。

一時的に市民に喜ばれる施策であっても、将来の世代に過度な財政負担（ツケ）を残すものであれば、勇気を持って見直す必要があります。

皆さんは、まだ声を上げることができない「未来の市民」の利益を守る防波堤でもあるのです。

5. 【職場力】組織の持続可能性を支えるヒューマンリレーション

最後のカテゴリーである「職場力」は、個人の能力を組織の力へと最大化・増幅させるための要件である。

近年、職員のメンタルヘルス不調や早期離職が全国的な課題となる中、心理的安全性の高い職場環境づくりは組織的急務となっている。

5.1 チームワーク

真のチームワークとは、単なる「仲良しクラブ」や「同調圧力」を意味しない。

異なる特性や強みを持つ個々人が、共通の目的（市民サービスの向上）に向けて相互に補完し合うダイナミックな関係性である。

これを実現するためには、誰しもが意見を言いやすく、ミスを責め立てられない「心理的安全性」が担保されていなければならない。

多様なバックグラウンドを持つ職員が自由に意見を交わすことで、初めてイノベーションや集合知が生まれる。   

若手職員への解説：

完璧な人間はいません。企画が得意な人もいれば、緻密な事務処理が得意な人もいます。

お互いの長所を活かし、短所をカバーし合うのが本当のチームワークです。

「こんなことを聞いたら迷惑かな」と遠慮する必要はありません。

困った時は堂々と声を上げ、逆に隣の席の同僚が困っていたら「何か手伝える？」と声をかける。

その小さな声かけの積み重ねが、温かく、そして困難に負けない強いチームを創ります。

5.2 部下後輩の育成

人材育成は、管理職だけの専管事項ではない。

採用抑制期の影響で年齢構成にいびつさが残る自治体も多く、20代、30代の若手・中堅職員が「OJTトレーナー」として新入職員の育成を最前線で担うケースが増加している。

自らの知識を体系化し、相手の理解度に合わせて「教える」プロセス自体が、若手職員自身の能力開発（メタ認知の向上）に直結する。

また、相手の可能性を信じ、「自分にはできる」という自信（自己効力感）を持たせることが指導の最大の目的である。   

若手職員への解説：

「自分もまだ半人前なのに、後輩を指導するなんて…」と不安に思うかもしれません。

しかし、自分の頭の中にある知識を言葉にして誰かに伝える過程で、一番学びを深めているのは実は「教える側」なのです。

完璧な先輩を演じる必要はありません。

分からないことは「一緒に調べよう」と寄り添う姿勢を見せることが、後輩にとって何よりの安心感に繋がります。

後輩の成長を自分のことのように喜べる、そんな温かい先輩を目指してください。

5.3 リーダーシップ

現代の組織論におけるリーダーシップは、役職者だけが持つ「権力・統率力」を指すものではない。

状況に応じてチームの誰もが発揮すべき「シェアド・リーダーシップ」や、周囲を支援し奉仕する「サーバント・リーダーシップ」へと概念が大きく拡張している。

若手職員であっても、特定のプロジェクトや日常の業務改善において、自らが旗振り役となり周囲を巻き込んでいく姿勢が強く求められる。

自分の前向きな行動が他者にポジティブな影響を与えることを自覚し、実践する力が不可欠である。   

若手職員への解説：

リーダーシップを発揮するのに、役職や肩書きは必要ありません。

「ここを改善したい」「この課題を解決したい」という皆さんの純粋な熱意に、周りが共感して手を貸してくれること。

それこそが、若手から発揮できる最高のリーダーシップです。

まずは自分の仕事に誇りを持ち、前向きに取り組む姿勢を周囲に見せてください。

皆さんのその一生懸命な背中が、間違いなく職場全体を牽引する原動力になります。

6. 結論：ハンドブックを通じた組織文化のアップデート

本レポートでは、オンライン職員ハンドブックに掲載すべき「目指すべき職員像の21の要素」について、行政経営的視点からの理論的分析と、若手職員の心に響く実践的・共感的なアプローチの双方を提示した。

これらのキーワードはそれぞれ独立して存在するものではなく、密接に連関したエコシステムを形成している。

例えば、「市民目線（基本意識）」を深く持つことで「改革改善（職務遂行）」のアイデアが生まれ、それを「P会議（取り組み姿勢）」などの場を活用して「チームワーク（職場力）」と「折衝調整（職務遂行）」によって実現し、その一連のプロセスを通じて「自己成長（取り組み姿勢）」が達成されるという好循環のサイクルである。

ハンドブックの編纂において最も避けるべき事態は、これらの要素を「守るべき厳格な規範（Must）」として上意下達で押し付けることである。

そうではなく、若手職員が日々の業務で壁にぶつかり、葛藤を抱えた際、「自分はプロフェッショナルとしてどのように振る舞えば良いのか」「このモヤモヤした悩みの正体は何なのか」を言語化し、解決の糸口と前を向く勇気を与えてくれる「道しるべ（Compass）」として機能するようにデザインされなければならない。   

若手職員一人ひとりが、このハンドブックを通じて自らの仕事の「真の意味」を再発見し、当事者意識を持って行動を起こすとき、組織は硬直した官僚主義から脱却し、市民とともに持続可能で豊かな地域社会を創り上げる「自律的で共創的な次世代の行政機関」へと確実な進化を遂げるであろう。