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弥富市オンライン職員ハンドブック：各発達段階における「目指すべき職員像」と重点育成・実践ガイド（AI利用）

1. 序論：次世代の行政を担う若手職員へ向けたパラダイムシフトと本ハンドブックの役割

現代の地方自治体は、人口減少、少子高齢化、多文化共生の推進、そしてデジタルトランスフォーメーション（DX）の波という、かつてない複雑な課題（VUCA時代）の只中にある。

高度経済成長期に確立された、前例を踏襲し、縦割りの組織構造（サイロ型）の中で定型業務を処理するだけの行政運営は、もはや制度疲労を起こしており、市民の多様なニーズに応えることは不可能となっている。   

とりわけ弥富市においては、海抜ゼロメートル地帯という特質上避けては通れない大規模水害への備えやインフラの老朽化対策、リニアインパクトを見据えた駅前周辺のまちづくり、さらには外国人比率が約6.7%（県内8位）に達するという足元のグローバル化など、特有かつ高度な行政課題が山積している。

こうした環境下において、市の未来を切り拓くためには、職員一人ひとりが「公務員としての原点」に立ち返り、自律的かつアジャイル（敏捷）に行動するための確固たる指針が不可欠である。   

本レポートは、「弥富市オンライン職員ハンドブック」が提示する「目指すべき職員像」の個別編に基づき、若手・新規採用職員から管理職（役職者）に至るまで、各キャリア発達段階において重点的に取り組むべき役割と育成事項を体系化し、網羅的に解説したものである。

本ハンドブックは、単なる規則や訓示の羅列ではない。日々の業務で判断に迷った際の「羅針盤」であり、さらには、若手職員が前例打破や新たな挑戦を合法的に進めるための「盾」あるいは「お墨付き」として機能する戦略的なツールである。   

本稿では、一般職員を経験年数や習熟度に応じて「基礎的能力習得段階」「能力伸長・発展段階」「能力活用段階」の三つのフェーズに分類し、さらに組織を牽引する役職者を「係長級」「課長級」「部長級」の三層に分けて分析を行う。

それぞれの段階において、「基本意識」「取り組み姿勢」「職務遂行」「職場力」という四つのカテゴリーから、いかなる要素が求められ、どのような具体的な行動変容が期待されているのかを、若手職員にも直感的に理解できるよう、背景となる理論や弥富市の文脈を交えながら詳述する。

以下の表は、各発達段階において重点的に育成・発揮されるべき要素の全体像を俯瞰するマトリクスである。本レポートの議論は、この構造を基盤として展開される。

2. 一般職員：基礎的能力習得段階（入庁〜3年目程度）の実践知

入庁から3年目までの期間は、公務員としての倫理観の土台を築き、行政実務を遂行するための「基本OS（オペレーティングシステム）」を自身の内にインストールする極めて重要な時期である。

この段階では、与えられた業務の手順を覚えるだけでなく、「誰のために、何のために」その業務が存在するのかを深く問い直し、行政組織と市民社会との接点における自らの立ち位置を確立することが求められる。

2.1 基本意識：公務員の倫理と市民社会との接点

基礎的能力習得段階において最も重点的に育成されるべきカテゴリーが「基本意識」である。

ここには、市民目線、弥富への愛着、公平公正、コンプライアンス、人権・価値観の尊重という、公務員としての根幹をなす五つの要素が含まれる。

第一の要素である「市民目線」とは、単に市民に優しく接遇することを意味するのではない。

巨大インフラ整備や予算消化を急ぐといった「行政側の論理」と、歩道の安全確保や登下校時の過酷な環境改善などを求める「市民のリアルな声（ペイン）」との間に生じる認識ギャップを直視し、行政の仕組みの中でいかに生活密着型のリソース転換を図れるかを思考する力のことである。

若手職員は、窓口業務等を通じて現場の最前線で市民と接する機会が最も多い。

この特権を活かし、市民の困りごとに共感する姿勢が市民目線の出発点となる。   

第二の要素である「弥富への愛着」は、情緒的な郷土愛にとどまらない深い理解を要求する。

弥富市は海抜ゼロメートル地帯という過酷な自然条件を抱えながらも、干拓の歴史や伊勢湾台風をはじめとする幾多の災害から復興を遂げ、金魚の養殖など独自の産業を世界へ展開してきた。

この先人たちの「熱意とレジリエンス（回復力）」のDNAを継承し、地域の歴史的背景を深く理解することで、日々の防災業務や都市整備に対する使命感は劇的に変化する。   

第三の要素から第五の要素である「公平公正」「コンプライアンス」「人権・価値観の尊重」は、公権力を行使する地方公務員に課せられた、一般企業の従業員を遥かに凌駕する厳格な倫理的要請である。

特定の利益団体に偏ることなく「全体の奉仕者」として振る舞う公平公正さは、市政に対する信頼の源泉である。

コンプライアンスの観点では、過去の他自治体等における官製談合問題などの不祥事から教訓を得て、不適切行為に対しては「自らを当事者（自分事）」と位置づけ、断固たる怒りと責任を示す姿勢を持つことが、結果として組織のブランドと自らの身を守る盾となる。

さらに、日本国憲法第99条には公務員の「憲法尊重擁護義務」が明記されている。

弥富市は外国人比率が高く、多文化共生社会の最前線にある自治体である。

多様な価値観、ジェンダー、あるいは性的マイノリティに対する単なる「知的理解」にとどまらず、人権侵害に対して直感的に「許せない」と感じる「人権感覚」を涵養し、誰もが取り残されないユニバーサル・デザインの行政サービスを構築する意識が、入庁初期から強く求められる。   

2.2 取り組み姿勢：自律型組織への第一歩

日々の業務に対する「取り組み姿勢」のカテゴリーにおいて、基礎段階で求められるのは「主体性」「責任感」「自己成長」の三点である。

現代の複雑な行政運営において、上司から与えられた定型業務（ルーティンワーク）を指示待ちの姿勢でこなしているだけでは、公務員としての存在意義を失う。

若手職員には、自身の目の前にある細分化された業務が、市の「総合計画」や「5つの重点戦略」にどのように接続しているのか（戦略的アラインメント）を常に意識し、内発的なモチベーションを生み出す「主体性」が不可欠である。   

また、自らの業務が市民生活に直結しているという「責任感」を持ち、前例踏襲主義を無批判に受け入れるのではなく、「なぜこの業務が必要なのか」「もっと良い方法はないか」という根本的な問いを立てる「自己成長」への意欲が、組織全体のイノベーションの起点となる。

2.3 職務遂行：日々の業務を改善・洗練する力

「職務遂行」のカテゴリーにおいて基礎段階で習得すべき要素は、「正確迅速」「市民対応」「改革改善」である。

法令や条例に基づく行政事務において、ミスなく「正確迅速」に業務を処理することは、市民の権利や財産を保護するための最低限の要件である。

しかし、それに留まるべきではない。

市民からの問い合わせや苦情に対して真摯に向き合う「市民対応」の過程で、業務の非効率性や制度の矛盾に気づくはずである。   

ここで重要になるのが「改革改善」の視点である。

弥富市では「G-1グランプリ（業務改善運動）」という仕組みが導入されている。

無駄な押印の廃止、ペーパーレス化、あるいはデジタルツールの活用といった事務の効率化は、単なるコスト削減（経費節減）を目的としたものではない。「職員が本来やるべきクリエイティブな政策立案や、市民との対話」に時間を割き、適切に休むための環境整備（時間的余白の創出）であることを深く理解し、若手職員自身が現場発のイノベーションを牽引することが期待されている。   

2.4 職場力：心理的安全性とチームワーク

「職場力」のカテゴリーにおいて基礎段階で求められるのは、強固な「チームワーク」の構築である。

組織内でのチームワークを真に機能させるためには、単に仲良く業務を行うことではなく、「これはおかしいのではないか」「この部分が分からない」と若手からでも声を上げられる「心理的安全性」の構築が不可欠である。

若手職員自身が、同期や他部署の職員と積極的にコミュニケーションを取り、自身の部署に閉じこもる「サイロ（縦割り）型」の思考から脱却し、部署の垣根を越えたボーダレスな関係性を築くことが、風通しの良い組織風土を生み出す土壌となる。   

3. 一般職員：能力伸長・発展段階（4年目〜10年目程度）の実践知

入庁から数年を経て業務の全体像と行政のメカニズムが見え始めるこの時期は、個人で完結する業務から、周囲を巻き込みながら政策を形にしていく段階へと移行する。

実務の主力として、市の経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報）をいかに有効活用し、地域に価値を還元するかという経営感覚が求められる。

3.1 取り組み姿勢：高度化する課題への対峙と価値創造

能力伸長・発展段階における「取り組み姿勢」では、「チャレンジ」「コスト意識」「危機管理」の三要素が重点的に求められる。

第一に「チャレンジ」である。

正解のない複雑な課題に対処するためには、「失敗の恐怖」を乗り越え、行動経済学（ナッジ理論）やデザイン思考を取り入れた「アジャイル型（敏捷な）行政」への挑戦が求められる。

最初から完璧な計画や巨大なシステム構築に固執して時間を浪費するのではなく、低コストで小規模な実証実験（社会実験など）を素早く実施し、市民からのフィードバックを得ながら政策を柔軟に修正・改善していくアプローチである。   

第二に「コスト意識」である。これは単なる予算の削減や節約を意味するものではない。

予算を単なる「消化すべき枠」として捉えるのではなく、未来への「投資」として捉え、市民生活の向上というパブリック・バリュー（公共的価値）をいかに最大化するかという視点である。

最小の経費で最大の効果を狙うために、直感や過去の踏襲ではなく、客観的なデータに基づく政策立案（EBPM：Evidence-Based Policy Making）のスキルを習得することが、この段階の職員の必須要件となる。   

第三に「危機管理」である。

危機管理とは、地震や台風といった自然災害時の初動対応のみを指すのではない。

日常業務における個人情報漏洩、契約事務の瑕疵、SNS等での不適切発言による炎上、あるいは職場内のハラスメントといった潜在的なリスクを事前に察知し、事態が深刻化する前に対策を講じる「リスク感度」を高めることである。

常に先々で起こりうる「最悪の事態」を想定し、組織としてのダメージコントロールを意識した計画的な行動が求められる。   

3.2 職務遂行：周囲を巻き込むプロジェクト・マネジメント

この段階における「職務遂行」では、「協働連携」「企画立案」「折衝調整」という、より高度で対人的なスキルが要求される。

人口減少や地域コミュニティの希薄化といった複雑な地域課題は、もはや行政の単独介入による解決は不可能である。

そこで「協働連携」が必要となる。

行政がすべてを抱え込む解決モデルを手放し、NPO法人、地域住民、民間企業などの多様なステークホルダーと地域資源をマッチングさせる「プロデューサー」としての役割を担う必要がある。

市民を単なる行政サービスの「顧客」や「受益者」として扱うのではなく、地域づくりの「パートナー」として巻き込むファシリテーション能力が不可欠である。   

また、部署横断的な課題に対する「企画立案」においては、異なる利害を持つ関係者間の「折衝調整」が最大のハードルとなる。

自身の部署の論理や都合を一方的に押し付けるのではなく、相手の立場や背景を深く理解した上で、双方が納得できる合意点を見出す交渉力（ネゴシエーション）が求められる。

同時に、難しい政策や専門用語を、議会や外部関係者に対して論理的かつ分かりやすく伝える説明能力（聞き手の知識と伝えたいことを結びつけるブリッジングの技術）も、この段階で徹底的に磨き上げる必要がある。   

3.3 職場力：次世代を育てる責任と知識の継承

能力伸長・発展段階における「職場力」の核心は、「部下後輩の育成」である。

10年目前後の中堅職員は、若手や新規採用職員にとって最も身近なロールモデル（目標となる姿）となる。

日常業務の中でのOJT（On-the-Job Training）を通じて、自身が培ってきた実務スキルや暗黙知の伝承を行うことが求められる。

育成にあたっては、単に業務のやり方を教えるだけでなく、ポジティブ・フィードバックを意図的に用いることで、後輩が失敗を恐れずに挑戦しやすい心理的安全性のある環境を育むことが重要である。

自身がすべての業務を抱え込むプレイヤーであり続けるのではなく、後輩の能力を見極めて適切に権限と責任を委譲し、成長の機会（難易度と付加価値の高い仕事）を提供することが、組織全体の底上げにつながる。   

4. 一般職員：能力活用段階（10年目以降）の実践知

入庁から10年以上が経過した能力活用段階は、一般職員としての完成期であり、組織の実質的な中核として、より大局的かつ長期的な視点からの業務遂行が求められる。

同時に、将来の管理監督者（役職者）となるためのプレ・マネジメント層としての自覚と行動を体現する時期でもある。

4.1 職務遂行：変化の兆しを捉える大局的視座

能力活用段階における「職務遂行」で最も重視されるキーワードが「先見性」である。

日々の目前の課題処理やクレーム対応に忙殺されることなく、5年先、10年先の社会の動向（人口動態の急激な変化、法改正のトレンド、気候変動のリスク、AI等の技術革新など）を鳥瞰的（マクロ）に見極め、問題が顕在化する前に先手を打って対策を講じる能力である。

例えば、2040年のデジタル社会を見据え、高齢者などが情報から疎外される「デジタル難民」を出さないための包括的な施策展開の構想や、将来の維持管理コストの莫大な増大を予測した上での公共施設の計画的な統廃合・長寿命化など、一過性の対応ではない長期的な視座に基づく政策提言と実行計画の策定が求められる。

環境の変化にしなやかに適応し、不確実な状況下でも情報に基づいて的確な判断を下すリスク管理と意思決定力が、この先見性を支える基盤となる。   

4.2 職場力：組織を牽引する非公式な影響力

この段階における「職場力」の核心は、「リーダーシップ」の発揮である。

ここでいうリーダーシップとは、管理職としての公式な権限（ポスト）に基づく支配力のことではない。

役職の有無にかかわらず、プロジェクトの推進や部署内の困難な課題解決において、自律的にイニシアチブ（主導権）を発揮する能力を指す。 単に周囲に指示を出すのではなく、自らが率先垂範して行動し、明確なビジョンを示すことで周囲のモチベーションを高め、チーム全体を困難な目標達成へと牽引する「非公式な影響力」を行使することである。

自身の知識や経験を出し惜しみすることなく組織に還元し、次世代の若手・中堅職員が育つ土壌を耕すことこそが、能力活用段階の職員に求められる真のリーダーシップである。   

5. 役職者階層：高度な組織運営とマネジメントの体現

係長級、課長級、部長級へと階層が上がるにつれて、職員に求められる役割は「優れたプレイヤー」から「マネージャー」、そして「組織の経営層」へと劇的に、かつ非連続に変化する。

役職者は、組織の理念と基本方針を体現し、部下のパフォーマンスを最大化し、自治体経営の責任を負う立場となる。それぞれの階層において重点的に取り組むべき育成事項と役割を以下に解説する。

5.1 係長級：現場の指揮官と変革のハブ

係長級は、組織の戦略を現場の具体的な戦術レベルに落とし込み、実務の最前線を統括する「現場の要（指揮官）」である。   

第一に求められるのは、担当業務の深い専門能力と、現場レベルでの的確な「課題解決力」である。

係長級はプレイングマネージャーとしての側面が強いが、自身が単独で業務を処理すること（プレイヤーとしての動き）に固執してはならない。

係全体の業務状況を俯瞰し、特定の人材に過度な負担が集中しないよう適切にリソースを配分し、進行管理を行うことで、チーム全体の生産性を向上させる仕組みづくりに注力すべきである。   

第二に、「事務改善」とボトムアップの促進である。

日々の行政実務における矛盾や非効率を最も解像度高く理解しているのは、現場で手を動かしている若手職員である。

係長級は、若手からの「G-1グランプリ」等への提案や斬新な発想を頭ごなしに否定するのではなく、積極的に取り上げ、それを実現するために立ちはだかる行政手続き上のハードルや他部署との調整ごとを引き受け、クリアするための指導・助言を行う「変革のハブ」としての役割を担う。   

第三に、「後輩指導力（メンター育成）」である。

単なる業務手順の指導にとどまらず、部下のワークライフバランスやメンタルヘルスを日常的なコミュニケーションを通じて把握し、介護や育児などの個別の事情を汲み取りながらマネジメントを行う。

部下の能力とキャリア志向を的確に把握し、中長期的なキャリア形成支援を通じて、自律的に動ける次世代の人材を育成する責任を負う。   

5.2 課長級：部門経営者と政策形成の要

課長級は、担当する課の「経営者」として、予算の獲得・配分、人事評価の適正な運用、そして中長期的な政策形成に直接的な責任を負うミドルマネジメントの要である。   

第一の役割は、「意思決定能力と政策形成」である。

所属する課が抱える課題を的確に分析・把握し、上位方針（市長の公約や市の総合計画等）に基づいた明確な部門目標を設定する。

直感や思い込みではなく、データと客観的根拠（EBPM）を駆使して、効果・効率・コストによる優先順位を部下に明確に指示し、前例踏襲ではない新たな施策（パブリック・バリュー）を立案する能力が求められる。   

第二に、高度な「折衝交渉能力」である。

複雑な政策を実現するためには、市民、市議会、関連機関、そして庁内の他部門と、時として生じる激しい利害対立を乗り越えて合意形成を図らなければならない。

課を代表して責任を負い、外部からの不当な要求やクレームに対しては、担当者に丸投げするのではなく、組織としての防波堤となり毅然とした態度で対応する責任を持つ。   

第三に、「人材育成能力と良好な職場環境づくり」である。

人事評価制度を単なる査定のツールとしてではなく、部下のモチベーションを引き出し、育成するためのマネジメントツールとして正しく理解し運用する。

また、長時間労働の是正や業務分担の柔軟な見直し、特定の優秀な職員を「便利屋」にしない配慮など、職員がいきいきと活躍できる「ウェルビーイング（心身の健康と幸福）」を担保する心理的安全性の高い職場環境の整備に努める。   

5.3 部長級：市全体の最適化と戦略的リーダーシップ

部長級は、市長や副市長等のトップマネジメントを直接補佐し、市全体の経営的な視点から長期的な方針を決定・遂行する「最高幹部」である。   

第一の役割は、高度な「行政経営能力と部門管理能力」である。

自らの担当部門の利益や人員確保のみを追求するセクショナリズム（局所最適）を排し、常に全庁的な視点（全体最適）から経営資源の大局的な配分を行う。

時代の変化を鋭く捉え、社会保障費の増大や財政難といった複雑化するマクロの行政課題に対し、局所的ではなく総合的な解決策を提示し、長期的な視点で事業執行を管理する。   

第二に、「戦略的な危機管理とコンプライアンスの徹底」である。

部内で発生したあらゆる問題に対し、最終的な意思決定と責任を負う。行政の根幹を揺るがす不正や官製談合等の不祥事を未然に防ぐため、決裁プロセスの透明化を徹底する。

職務権限規程を遵守し、「記録を残さずに部長権限で勝手に実施する」といった業務上の違法行為や、トップの意向ばかりを気にする組織風土の劣化（忖度による歪み）を許さない厳格なガバナンス体制を構築し、自らが組織のコンプライアンスの象徴として振る舞う義務がある。   

第三に、「人を育てる職場風土の醸成」である。

組織文化（カルチャー）は常にトップダウンで形成される。

新しいことへの挑戦を称賛し、失敗から学ぶことを許容する「心理的安全性」の高い組織風土を、自らの言動と制度設計を通じて市役所全体に醸成する。

そして何より、自身の行政経験と哲学を継承し、次代の市政を担う優秀な次長・課長を育成するという、組織の持続可能性（サステナビリティ）を担保する最重要任務を担う。   

6. 結論：次世代公務員に向けた実践的ロードマップと越境学習

ここまで、入庁初期の一般職員から最高幹部である部長級に至るまで、各階層において求められる「基本意識」「取り組み姿勢」「職務遂行」「職場力」の具体像とその要件を概観してきた。

最後に、これらの能力を獲得し、硬直化した組織を内部から変革していくための、若手職員に向けた実践的なマインドセットについて付言し、本ハンドブックの結びとする。

第一に、「戦略的休息」とウェルビーイングの確保である。

勇気を持って前例を打破し、新しい価値を創造するためには、職員自身の心身の健康（ウェルビーイング）が不可欠である。

長時間の残業で疲弊した組織からイノベーションが生まれることはない。

G-1グランプリ等の業務の効率化によって生み出した時間を活用し、戦略的に年次有給休暇を取得し、しっかりと休むこと。

市役所の外の空気を吸い、一人の市民としての生活感覚や多様な価値観に触れる時間を持つことが、結果として真の「市民目線」を養う最短の近道となる。   

第二に、「アウェイ」な環境での越境学習（Boundary Spanning）の推奨である。

現代の複雑な行政課題を解決する「デザイン思考」や「アジャイル行政」、あるいはデータに基づく政策立案の手法は、庁内の閉じた空間で日常業務をこなしているだけでは身につかない。

庁外の勉強会への参加、NPO活動やボランティアへの参画、民間企業との交流、他自治体の意欲的な職員とのネットワーク構築など、自分にとって「アウェイ（非日常）」な環境に身を置き、異なる文脈の知見を持ち帰る「越境学習」に意欲的に取り組むべきである。

この外部との結節点を持つことが、弥富市の政策に新たな発想（オープンイノベーション）を注入する強力な原動力となる。   

第三に、本オンライン職員ハンドブックを「革新のための盾」として活用することである。

冒頭で述べたように、本ハンドブックに記載された「目指すべき職員像」や「各段階で求められる能力」は、上司が部下を型にはめ、縛り付けるための評価の鎖ではない。

若手職員が「市民のために正しいと信じる新しい挑戦」を行う際、抵抗勢力や前例踏襲主義に対抗するための「理論的武装」であり、「合法的な盾」なのである。

「市の基本方針（目指すべき職員像）に『チャレンジ』と『改革改善』が明記されているからこそ、私はこの旧態依然とした事業の見直しを提案します」と堂々と主張するための拠り所として、この基準を最大限に活用していただきたい。   

弥富市が直面するリニアインパクトの波、防災減災、多文化共生社会への対応といった難局を乗り越え、『選び、選ばれるオンリーワンの弥富市』を実現できるかどうかは、最新のデジタルシステムや潤沢な財源の有無に依存するものではない。

最終的には、現場の最前線に立つ職員一人ひとりの「マインドセットの変容」にかかっている。   

本レポートが、全職員が自律的なプロフェッショナルとして覚醒し、サイロ化された組織の垣根を越えて協働し、市民と共に未来の弥富市をデザインしていくための、実践的かつ確固たる道しるべとなることを確信している。

公務への誇りと弥富への深い愛着を胸に、次世代のパブリック・バリューを創出する挑戦の旅は、まさに今、ここから始まる。