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弥富市における女性活躍推進および次世代育成支援の実践的展開と先進自治体モデルの応用（AI利用）

序論：中小規模自治体におけるダイバーシティ推進のパラダイムシフト

地方自治体を取り巻く環境は、急速な少子高齢化とそれに伴う生産年齢人口の減少により、かつてない転換期を迎えている。行政サービスの質を維持・向上させるためには、限られた人的リソースを最大限に活用するダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）の推進が不可欠である。

特に、女性職員の活躍推進と、男女を問わない次世代育成支援（仕事と子育ての両立）は、組織の持続可能性を担保するための最重要経営課題として位置づけられている。

弥富市においては、次世代育成支援対策推進法の有効期限延長等を受け、「特定事業主行動計画【第5期計画】」（令和7年度〜令和11年度）が策定された。

同計画では、令和11年度までの数値目標として、男性職員の育児休業等取得率を85％以上に引き上げること、女性職員の取得率100％を維持すること、時間外勤務を年間360時間以内に抑えること、そして年次有給休暇の平均取得率を65％（13日以上）とすることなどが明確に掲げられている。

さらに、女性活躍推進法に基づく第3期計画においても、女性職員の管理職登用や継続就業に向けた課題分析が進められている。   

しかしながら、都道府県や政令指定都市といった大規模自治体と異なり、弥富市のような中小規模の自治体では、職員一人ひとりが担当する業務の幅が広く、かつ代替要員の確保が困難であるという構造的な制約が存在する。

このような環境下において、従来型の「制度を作って周知するだけ」のアプローチや、大都市圏のシステマチックな人事制度をそのまま移植する手法は、職場の実態と乖離し、かえって現場の疲弊を招く危険性を孕んでいる。

本報告書は、オンライン職員ハンドブックの基盤となる実践的かつ先進的な知見を提供することを目的とする。

単なる法制度の羅列を避け、全国の中小規模自治体で実際に成果を上げている最新の取り組み（育休カバー手当、広域連携、庁内FA制度、生成AIの活用など）を抽出し、それらを弥富市の文脈に適用するための戦略的アプローチを提示する。

施策を「キャリア形成・職域拡大」「両立支援と代替体制」「不妊治療とハラスメント防止」「新しい働き方（DX）」の4つの次元から体系的に分析し、次世代の地方公務員組織に求められるエコシステムの在り方を論じる。

女性職員の活躍推進：サポート体制の充実とキャリア自律の促進

女性職員が長期的な視点でキャリアを構築し、将来的に意思決定層（管理職）へと参画していくためには、「働きやすさ」の提供にとどまらず、「働きがい」と「成長機会」を担保する仕組みが不可欠である。

外部資源を活用したクロスメンター制度の構築

女性の管理職登用を推進する上で最大の障壁となるのが、身近に多様なライフステージを経た「女性役職者のロールモデル」が存在しないことである。

特に小規模自治体では女性管理職の絶対数が少なく、直属の上司によるメンタリングだけでは、無意識のジェンダーバイアスや人事評価への懸念から、マミートラック（育児中のキャリア停滞）に関する本音の悩みを打ち明けにくいという課題がある。   

この課題に対する革新的なアプローチとして、組織の枠を超えた「社外・庁外メンター制度（クロスメンター制度）」の導入が全国で進んでいる。

福井県や栃木県では、将来活躍が期待される女性リーダーに対し、豊かな経験を持つ社外メンターをマッチングする事業を展開している。

経済産業省が実施した社外メンターの試行事業のデータによれば、参加前は昇進を「望んでいる」「強く望んでいる」と答えた層が計27％に留まっていたのに対し、利害関係のない社外メンターとの対話を経た後は計72％にまで急増し、昇進への自信を持つ層も大幅に増加した。   

弥富市においては、単独で多様なメンターを育成することが困難な場合、海部地域等の近隣市町村や地元の中小企業経営者ネットワークと連携し、自治体間・官民間の「クロスメンター制度」を構築することが極めて有効である。

心理的安全性が確保された状態で客観的なアドバイスを受けることは、女性職員のキャリア不安を払拭し、現実的な目標設定を促す強力な動機付けとなる。   

「子育てが一段落した職員」の登用とリボーディング支援

女性活躍の議論において見落とされがちなのが、「子育てが一段落した女性職員」のキャリア再構築である。

育児期間中に定型的または負担の少ない部署に配置され続けた結果、子育て終了後もそのままキャリアが停滞してしまう現象は、組織にとって甚大な人材損失である。   

富山市などの事例が示すように、子育て期間中に周囲からサポートを受けていた女性職員が、子育てが一段落した段階で今度は「サポートする側（管理職や中核人材）」へとスムーズに移行できるような意識づけと配置転換が必要である。

具体的には、育児短時間勤務等の利用を終えたタイミングで、意図的に全庁的なプロジェクトチームのリーダーに抜擢したり、総括的な部門（企画・財政・人事等）への配置を行ったりする「リボーディング（再適応）支援」が求められる。

性別や過去の育休取得履歴にとらわれない職務分担を再定義し、本人のキャリア意向を再確認するフォローアップ面談を制度化することで、埋もれていたベテラン層のモチベーションを再燃させることが可能となる。   

新たな人事異動制度：庁内公募・フリーエージェント（FA）制度

従来の自治体における人事異動（ジョブローテーション）は、ジェネラリスト育成に寄与する一方で、本人の意向が反映されにくく、予期せぬ部署への異動がワークライフバランスを崩壊させるリスクを孕んでいた。

この受動的な人事異動の弊害を打破し、職員の主体的なキャリア形成を促す取り組みとして、「庁内公募制度」および「庁内フリーエージェント（FA）制度」の導入が拡大している。   

神戸市、生駒市、龍ケ崎市などでは、特定のスキルや意欲を持つ職員が自ら希望する部署やプロジェクトに立候補できる仕組みを構築している。

生駒市の事例では、重点事業を担当する人員を庁内で公募し、職員のキャリア自律を支援するとともに、所属長自らが組織のマネジメントを主体的に考える機会として機能している。育児や介護などライフステージの制約が強い時期は現在の部署で専門性を深め、制約が軽減したタイミングでFA制度を活用して新たな職域（本庁中枢部門等）に挑戦するといった、非連続的で柔軟なキャリアデザインが可能となる。

これは、限られた人員の中で職員のモチベーションを最大化し、適材適所の配置を実現する上で、非常に費用対効果の高い人事施策である。   

安心して出産・育児と仕事を両立できる支援体制の構築

弥富市が目標に掲げる「男性の育休取得率85％以上」「女性の育休取得率100％維持」を達成するためには、制度の存在を周知徹底する段階から一歩踏み込み、休業を取得することに対する心理的障壁（同僚への罪悪感）を構造的に排除し、上司や組織全体でサポートする風土を醸成しなければならない。   

管理職（イクボス）の役割と職員サポート体制の整備

安心して出産・育児休業を取得し、スムーズに職場復帰を果たすための鍵は、直属の上司（管理職）の関与にある。

妊娠の申し出があった段階から、上司が個別の意向確認（面談）を実施し、各種支援制度の周知、業務の引継ぎ計画、そして復帰後の働き方についてロードマップを共有する体制の整備が不可欠である。   

部下のワークライフバランスを支援しつつ組織の業績も達成する「イクボス」の育成に向け、管理職に対する意識啓発研修を徹底する必要がある。

休業中の職員に対しては、市報や庁内報、人事異動情報などの定期的な送付を通じた情報提供を行い、孤立感を防ぐとともに、復職前の面談を通じて、保育所の送迎時間等を考慮した柔軟な職員配置（時差出勤や短時間勤務の適用）を計画的に進めることが、復帰後の円滑な適応を促す。   

育児休業取得時の代替措置：「育休カバー手当」の革新性

育児休業の取得、とりわけ男性職員による長期取得を阻む最大の要因は、「自分の業務をカバーする同僚に迷惑をかけてしまう」という後ろめたさである。

労働市場全体の傾向として、特定の個人に依存する属人化された業務が多い職場では、休業者の業務を引き継ぐ同僚の負担が過大となり、不公平感やモチベーションの低下、ひいては組織全体の生産性低下を招きやすい。   

この課題に対し、代替要員を外部から確保できない場合でも残された職員の不満を解消し、むしろ組織全体で育休取得を歓迎する風土を醸成するための革新的な施策として、全国の自治体で「育休カバー手当（育休応援手当）」の導入が急速に進んでいる。

一宮市の事例では、制度導入によって「誰かへのしわ寄せ」という被害者意識が、「持ちつ持たれつ」の相互支援に基づく正当な評価へと認知の転換が図られている。

中小規模自治体においては、財政的・物理的にすべての育休に対して外部から代替職員を雇用することは事実上不可能に近い。

したがって、内部の職員で業務を再分配・カバーした際に、その追加的労力を「見えない貢献」として放置するのではなく、手当という形で明示的に評価・還元することは、極めて合理的かつ即効性のある風土改革ツールとなる。   

広域連携等による代替職員確保の共同化

手当による内部カバーと並行して、長期休業に対する代替職員の外部確保ルートを構築しておくことも重要である。

しかし、単独の小規模自治体では、専門職のみならず一般行政職であっても代替職員（任期付職員など）を迅速に確保することは難しい。   

長野県の先進事例では、県と市町村が連携し、小規模自治体単独では困難な保育士等の専門職員の「共同確保（採用試験の共同実施や、登録制度の共通化）」を進めている。

弥富市においても、近隣市町村と連携し、「育休代替職員の広域人材バンク」を構築することが考えられる。

一市町村では一時的な雇用しか提示できなくても、複数市町村で需要を共有すれば、代替職員に対してより継続的・安定的な雇用機会を提示できる可能性が高まり、結果として優秀な代替人材の確保につながる。   

男性職員の育児参画とロールモデルの発信

男性職員の育休取得を促進するためには、制度の周知だけでなく、育児に対する意識向上と「子育て目的の休暇」の計画的な取得促進が必要である。

配偶者の出産休暇や育児参加休暇の積極的な取得を推奨するとともに、実際に育児休業を取得した男性職員を「ロールモデル」として庁内報やハンドブックで発信することが効果的である。

経験者の生の声（取得時の葛藤、業務引き継ぎの工夫、家庭での気付きなど）を共有することで、他の男性職員が自身の育休取得を具体的にイメージしやすくなり、「手伝い」ではなく「主体的な育児参画」としての意識改革が促進される。   

不妊治療と仕事の両立支援：心理的安全性と制度的保障

晩婚化・晩産化を背景に、不妊治療を受けながら働く職員は増加傾向にあるが、通院の頻度が多く、かつ身体的・精神的負担が大きいにもかかわらず、職場での理解が浸透していないのが実態である。

厚生労働省の調査によれば、不妊治療経験者の26.1％が仕事との両立ができずに離職、雇用形態の変更、または治療の断念を余儀なくされている。   

特化型休暇制度の創設と柔軟な運用

不妊治療と仕事の両立における最大のハードルは、「突発的な通院の必要性」である。これに対応するため、国家公務員においては「出生サポート休暇（年5日、体外受精等の場合は更に5日加算）」が新設され、地方自治体でも独自の両立支援制度の整備が進んでいる。   

中小自治体である弥富市においては、新たな特別休暇枠を設けるだけでなく、既存の年次有給休暇の「時間単位取得」や、中抜けを許容する「時差出勤制度・フレックスタイム制」の弾力的な運用を認めることが重要である。

体外受精等の高度生殖医療では半日単位や数時間単位での離席が頻発するため、1日単位の休暇制度だけでは年次有給休暇が早期に枯渇してしまうからである。   

プライバシーに配慮した支援体制と管理職の意識啓発

不妊治療はその性質上、非常にプライバシー性が高く、直属の上司であっても詳細を報告したくないと考える職員が多い。

したがって、休暇取得の申請フローにおいて、診断書の提出要件を緩和する、あるいは人事部門の特定担当者のみが理由を把握し、直属の上司には単なる「ライフサポート休暇」や「体調管理」という秘匿性の高い名称で申請できるような仕組み（ネーミングの工夫）が望ましい。   

また、福岡市が実施しているような、管理職に対する不妊治療の実態（通院頻度、副作用による体調不良、精神的ストレス等）に関する基礎的な医療知識の啓発研修を実施し、リーフレットを配布することが不可欠である。

無理解による不用意な言動がハラスメントに発展することを防ぐための組織的なリテラシー向上が求められる。   

長時間勤務の抑制と年次休暇の取得促進

ワークライフバランスの実現や、特定事業主行動計画における「時間外勤務の縮減（年間360時間以内）」「年次有給休暇の取得促進（65％以上、13日以上）」を達成するためには、単に「定時退庁日」を設定するなどの精神論だけでは限界がある。   

弥富市が実施している「毎週水曜日・給与支給日・毎月19日（育児の日）の全庁一斉定時退庁日」や「ワーク・ライフ・バランス推進デー」の取り組みは、組織のメリハリをつける上で重要である。

しかし、これが単なる「残業の先送り」や「持ち帰り残業（隠れ残業）」につながらないよう、週労働時間が45時間を超えないための業務の平準化と役割分担の見直しを所属長が主導するマネジメントが必須である。   

年次休暇の取得促進に向けては、職員個人による年間取得目標日数の設定を義務化し、「ハッピーマンデー」「ハッピーフライデー」といった休日と組み合わせた計画的な取得や、子どもの学校行事、家族の記念日における取得を組織として奨励する環境づくりが求められる。

また、子どもの看護のための特別休暇などを躊躇なく取得できる雰囲気を醸成するためには、後述するICTを活用した情報共有と業務の可視化が前提となる。   

新しい働き方の実装：ICT・DXを活用した業務効率化とワークスタイル変革

育児休業取得者の増加や時間外勤務の削減を達成するためには、既存の業務プロセスを抜本的に見直し、ICT・DX（デジタルトランスフォーメーション）を活用して「絶対的な業務量（分母）」を削減しなければならない。

DXの推進は単なるIT化ではなく、女性活躍や育休取得支援を支える「最も強力なインフラ」として再定義されるべきである。   

生成AIとRPAによる絶対的業務量の削減と効率化

自治体の業務効率化において劇的な効果を上げているのが、生成AIやRPA（Robotic Process Automation）、AI-OCRの導入である。

北海道当別町のような人口規模の小さな自治体であっても、生成AIの活用により議事録作成や広報文案作成の負荷を劇的に引き下げることが実証されている。

弥富市においても、こうしたツールを導入することで、例えば「育児休業で職員が欠員した」という状況下においても、DXによる効率化で残されたメンバーの業務負担増を相殺することが可能となる。   

ワークスタイルの変革：多様な勤務制度の技術的裏付け

多様な勤務制度（テレワーク、時差出勤等）を機能させるためには、それを支えるICT環境の整備が不可欠である。

北海道余市町や神奈川県の事例のように、クラウド型の電子決裁システムを導入し、ペーパーレス化を推進することで、上司の出張・不在による決裁の滞留を防ぎ、事務処理のスピードを飛躍的に向上させることができる。   

また、新潟県三条市や栃木県宇都宮市のように、全庁的なビジネスチャットツール（Microsoft TeamsやSlack等）やWeb会議システムを導入することで、情報共有の分断を防ぐことができる。

これにより、子どもの急な発熱でテレワークに切り替えた職員や、短時間勤務を利用している職員であっても、疎外感なくチームの業務にシームレスに参画できるインクルーシブな職場環境が実現する。   

ハラスメントの防止と相談体制の充実

多様な人材が活躍するための基盤として、セクシュアルハラスメント、パワーハラスメント、および妊娠・出産・育児休業等に関するマタニティハラスメント・パタニティハラスメント（マタハラ・パタハラ）を徹底的に排除する組織風土の構築が不可欠である。

特に、男性の育児休業取得が急激に推進される過渡期においては、「男のくせに休むのか」「自分たちの時代にはあり得なかった」といった無意識のジェンダーバイアスに基づく発言がパタハラに該当するリスクが高い。

すべての管理職および職員に対し、各種ハラスメント防止のための定期的な啓発研修（eラーニング等の活用）を実施し、時代とともに変化するコンプライアンスの基準をアップデートし続ける必要がある。

同時に、被害者が不利益を被ることなく安心して相談できる体制の充実が急務である。

庁内の人事部門だけでなく、外部の専門家や弁護士、産業医等を活用した「独立した外部相談窓口」を整備し、その存在と連絡先をオンライン職員ハンドブックの目立つ位置に常時掲載するなど、アクセシビリティを高めることが求められる。

結論：弥富市に向けた実用的・持続可能なエコシステムの構築

本報告書で検討した全国の先進都市の実例から導き出される結論は、女性活躍推進や次世代育成支援を成功に導くためのアプローチが、単なる「個人の努力」や「管理職の属人的な配慮」から、「組織の仕組み（システム）」と「デジタル技術」による構造的な解決へとパラダイムシフトしているということである。

県庁や政令指定都市のように大規模でシステマチックな制度運営が困難な弥富市のような中小規模自治体においては、以下の3点が特に実用的かつ波及効果の高い戦略となる。

1. 「育休カバー手当」等によるインセンティブの転換と風土改革 代替要員の外部確保が困難な現実を直視し、内部で業務を支える職員に対する経済的還元（手当や評価加算）を制度化すること。これにより、休業取得者の心理的負担（罪悪感）を払拭し、チーム内の相互支援を「見えざる美徳」から「目に見える業績」へと昇華させる。

2. 外部リソース（クロスメンター・広域連携）の積極活用 庁内に女性管理職のロールモデルが不足している場合や、専門的な代替職員が見つからない場合は、近隣市町村や民間企業と連携し、外部メンターの導入や代替職員の広域人材バンクを構築するなど、自治体の壁を越えた資源の共有（シェアリング）を推進する。

3. ICT・DXによる「時間的余白」の創出を前提とした働き方改革 業務量がそのままで休暇取得だけを推奨すれば、現場は必ず破綻する。生成AIや電子決裁等のテクノロジーを駆使して絶対的な事務作業量を圧縮し、そこで浮いた時間を育休カバー、育児・介護、または高度な政策立案へと再投資するサイクルを確立する。

これらの施策を統合し、オンライン職員ハンドブックを通じて全職員に具体的かつ分かりやすく発信・浸透させることで、弥富市は「職員一人ひとりがやりがいを感じ、それぞれのライフステージに応じて持続可能な働き方が選択できる」先進的な中小自治体モデルを構築することが可能である。

特定事業主行動計画に掲げられた数値目標の達成は、単なるコンプライアンスの充足にとどまらず、将来にわたって優秀な行政人材を惹きつけ、定着させるための強靭な組織戦略となるであろう。