広報・パブリックリレーションズ（PR）の基礎　広報は「経営」そのものだ。現場から組織を変えるインターナル・コミュニケーション術

組織の持続的成長を牽引するオンライン職員ハンドブック：広報・パブリックリレーションズと組織内コミュニケーションの統合的指針（AI利用）

序論：現代における広報・パブリックリレーションズの再定義と本ハンドブックの役割

米国で誕生した「パブリックリレーションズ（Public Relations: PR）」という概念が日本社会に導入されてから60年以上の歳月が経過した。

日本に導入された当初の時代と今日とでは、社会の様相、ステークホルダーの意識、そして情報伝達のインフラストラクチャーが根本的に変容している。

情報が瞬時に国境を越え、個人の些細な発信が巨大な社会的うねりをもたらす現代において、社会にとって、また組織にとっての広報・PRの重要性はかつてないほど増大している。   

本オンライン職員ハンドブックは、組織に属するすべての従業員が「広報あるいはパブリックリレーションズを初めて学ぶ」ための入門書としての機能を果たすと同時に、組織全体のコミュニケーション戦略の羅針盤となるべく編纂されたものである。

現代の組織において、広報活動は特定の専門部署のみが担うものではない。

全従業員が組織の代表としての自覚を持ち、日々の業務や個人的な発信においても適切な行動基準を遵守することが求められている。   

従業員ハンドブックは、組織のポリシー、手順、および期待事項を包括的に概説し、明確なガイドラインを確立することで、前向きで健全な職場環境を育成するための不可欠な基盤である。

そのため、本ハンドブックは法的な専門用語を可能な限り避け、すべての従業員がその意図と背景を容易に理解できるよう、簡潔かつ明確な平易な言語を用いて記述されている。

また、多様なバックグラウンドを持つ従業員への配慮として、必要に応じて多言語での翻訳提供やアクセシビリティの確保を前提とした運用が行われる。   

本ハンドブックに規定される各ポリシーは、従業員がなぜそのルールが存在するのか、遵守するために何をすべきか、そして違反した場合にいかなる結果を招くかを論理的に理解できるように構造化されている。   

第1部：広報・パブリックリレーションズの基本理念と情報循環メカニズム

パブリックリレーションズの定義と4つの理念

本ハンドブックの根底を成す「広報・パブリックリレーションズ」とは、「組織とそれを取り巻く人々・集団（ステークホルダー）との関係を円滑にし、お互いが信頼できる関係を作り、維持する考え方であり、技術である」と定義される。

これは単なる情報の非対称性を解消するための発信活動ではなく、組織の存続を左右する社会との合意形成プロセスそのものである。

この定義を実践次元に落とし込むための指針として、行政広報論の第一人者である井出嘉憲教授が提唱するPRの「4つの理念」が、あらゆる組織活動の普遍的原則として適用される。   

広報活動を構成する5つの情報フロー

組織と環境との相互作用を管理するため、広報活動は情報の流れ（ベクトル）に基づいて以下の5つに大別される。

これらは独立した活動ではなく、相互に連動する循環的な情報生態系を形成している。

1. 社外情報の受信: 市場のトレンド、顧客のクレーム、法規制の動向、メディアの論調など、外部環境からの微細なシグナルを能動的に収集し、リスクと機会を感知する活動。

2. 社外情報の社内への発信: 受信した外部の客観的評価や社会的要請を、経営陣および現場の従業員に対して正確にフィードバックし、組織全体の環境認識をアップデートさせる活動。

3. 社内情報の受信: 従業員のエンゲージメント状態、現場が抱える潜在的な課題、イノベーションの芽など、公式ルートでは可視化されにくい組織内部の実態を吸い上げる活動。

4. 社内情報の社内への発信: 経営トップのビジョン、戦略的目標、社内制度の変更などを全従業員に周知徹底し、組織のベクトルを統一し、求心力を高める活動。

5. 社内情報の社外への発信: 組織の取り組みや製品・サービス、社会的価値を、プレスリリースやオウンドメディアを通じて社会に向けて公式に発表する活動。

第2部：パブリックリレーションズの歴史的変遷と日本的受容の深層

現代の組織が直面する広報的課題の多くは、日本におけるPRの歴史的な受容過程にその起因を見出すことができる。

歴史的背景を理解することは、現在の組織文化に潜む機能不全を克服するために不可欠である。

1947年、GHQ（連合国軍最高司令官総司令部）の指令に基づき、府県などの地方行政機関に対して、「国民統治の方法のひとつとして”パブリックリレーションズ”の導入が示唆」された。

これが日本における制度的なPRの嚆矢である。

当時、日本の行政が考案した訳語が「広報」であった。

この語源の一つには、戦前の日本が現在の中国東北部に建国した傀儡国家「満州国」や、国策企業である南満州鉄道（満鉄）に設置されていた「弘報課」「弘報処」といった部門の影響が色濃く反映されている。

占領軍の米軍スタッフは、日本の民主化を推進するため、「国民にはよく知らせ、国民の声をよく聴くべきだ」という、民主主義の初歩でありPRの根幹である「双方向性の理念」を熱心に指導した。

しかしながら、敗戦に至るまで「行政は国民の声を聴くなどほとんど考えもしなかった」という強固な官僚主義的風土を持つ日本の行政機関は、この理念を真に咀嚼することができなかった。

その結果、展開された「広報」活動のほとんどが行政から国民への「”お知らせ”一辺倒（一方的伝達）」に終始することとなった。

当時、行政広報の指導的立場にあった人物すらも、後に「”広報”と訳したことが、『PRとは広く知らせることだ』という誤った観念を社会に植え付ける原因ともなった」と述懐している。

この「PR＝単なるアピール・宣伝」という誤解は、今日の民間企業においても根強く残る課題である。

一方、民間企業においては、行政とは異なる以下の3つの独立したルートからPRの概念が導入された。

このように、日本のPRは「統治手段」「広告」「投資家開拓」「労使対策」という極めて断片的な文脈で各部門に導入されたため、組織全体を統合する戦略的なコミュニケーション機能としての成熟が遅れたという歴史的背景がある。

本ハンドブックは、こうした縦割りの歴史を乗り越え、包括的なパブリックリレーションズを再構築することを目的としている。

第3部：経営戦略としての広報マネジメントとコンプライアンス基盤

広報・PR部門の戦略的役割

組織の経営戦略における広報・PR部門は、経営陣の決定を事後的に伝える単なる拡声器ではない。

それは、組織の意思決定の最上流に参画する戦略的マネジメント機能である。その役割は以下の3点に集約される。

1. 経営戦略の策定の一部を分担すること: 広報部門は、社会の価値観の変容、メディアの論調、ステークホルダーの潜在的な不満などを最も早く察知する「組織の感覚器官」である。外部環境の客観的かつ時に耳の痛い真実を経営トップにインプットし、独善的な経営判断を防ぐという極めて高度な機能が求められる。

2. 経営戦略遂行のためのコミュニケーション戦略を策定・実行すること: 策定された事業戦略が社会や市場でどのように受け止められるかを予測し、理解と賛同を得るための最適なメッセージ構造、メディア選定、およびタイミングの調整を含む包括的なコミュニケーション計画を立案し、実行する。

3. 社外への発表: 組織の公式見解として、透明性と正確性を担保した上で、適切な手段（プレスリリース、記者会見、オウンドメディア等）を用いて社会に向けて情報を開示する。

法的コンプライアンスと人事・広報の統合

オンライン職員ハンドブックの中核には、広報活動の土台となる健全な労働環境と法令遵守（コンプライアンス）の徹底が据えられなければならない。

なぜなら、組織内部での不適切な対応や差別的な扱いは、直ちに深刻な外部へのPR危機（レピュテーション・リスク）へと直結するからである。

したがって、本ハンドブックには、連邦法、州法、地域法、および企業固有の厳しい倫理基準が統合されている。   

重要な法的・倫理的ポリシーとして以下の項目が厳格に規定される。

• 雇用機会均等委員会（EEOC）準拠ポリシー: 人種、肌の色、宗教、性別（妊娠、性的指向、性自認を含む）、出身国、年齢、遺伝情報に基づくあらゆる形態の雇用差別を固く禁じる。この基準は、対外的な広告表現や採用広報においても厳格に適用される。   

• 反差別・反ハラスメント・反報復ポリシー: 職場内におけるセクシュアル・ハラスメント、パワー・ハラスメント、その他の差別的言動は、企業ブランドを根底から破壊する行為として一切容認されない。また、不正を告発した従業員に対するいかなる報復行動も重い懲戒の対象となる。   

• 障害者への配慮（アクセシビリティ）: 物理的な職場環境の調整にとどまらず、社内報や対外的なウェブサイトなど、PR部門が管轄するすべての情報発信において、視覚・聴覚等に障害を持つステークホルダーが情報にアクセスできる環境を整備する。   

• 家族・医療休暇法（FMLA）および福利厚生: 従業員のワークライフバランスと精神的・肉体的健康を支援する制度を明確化する。従業員が安心して働ける環境こそが、外部に対する強力なエンプロイヤー・ブランド（雇用者としての魅力）を構築する源泉となる。   

なお、ハンドブックに記載される規定は、雇用主の慣行を明確かつ正確に記述し、意図しない解釈を避けるために細心の注意が払われているが、同時にこれがすべてを網羅したものではなく、適用される法律や経営陣の裁量によって将来的に修正される可能性があるという管理上の柔軟性（免責事項）が留保されていることを全従業員は理解する必要がある。

組織が文書化された方針に従わないことは、現場の混乱や士気の低下を招き、法的責任のトリガーとなるため、ハンドブックには「組織が確実に遵守・実行できる実効性のあるポリシーのみ」が記載されている。   

第4部：コミュニケーション理論と実践的社内外連携

社内・社外コミュニケーションの不可分性

企業に関わるコミュニケーションは、その対象領域によって「社内コミュニケーション（Internal Communication）」と「社外コミュニケーション（External Communication）」の2つに大別される。

この両者は決して分断されたものではない。

組織にとって、社内コミュニケーションは社外コミュニケーションの質を高めるための絶対的な前提条件である。

「企業が人々に理解され、信頼されるためには、企業で働く人々の一人ひとりがステークホルダーとのパーソナル・コミュニケーションによって個人としても組織人としても理解・信頼されることが前提になる」という真理を忘れてはならない。

従業員自身が自社のビジョンや製品に対して深い理解と誇り（エンゲージメント）を持っていなければ、広報部門がいかに美辞麗句を並べたプレスリリースを発信しても、顧客や社会はその乖離を即座に見抜くからである。

組織内言語の功罪と普遍的言語への回帰

社内コミュニケーションを形成する上で「言葉」が果たす役割は極めて大きい。

組織内部で用いる特定の言葉や概念をメンバー全員が共有できるよう、新入従業員の段階からその「組織特有の用語（社内方言や略語）」を教え込むことは、業務の効率化を図り、一体感を醸成するためのひとつの知恵であった。

しかし、こうした組織特有の用語の過度な使用は、外部の組織や一般社会との融和を激しく阻み、組織に独善性と閉鎖性を生み出しやすいという重大な副作用を持つ。

この問題を象徴するのが、旧電電公社の民営化（現在のNTTへの移行）時に、外部の石川島播磨重工業から総裁として乗り込んだ真藤恒氏のエピソードである。

彼は、官僚的で難解な社内用語が蔓延する組織風土に対し、「電電語でしゃべるな、日本語で話せ」と厳しく一喝した。

広報やパブリックリレーションズに携わる者は、常に社会の標準的な視座を持ち、自社の論理を外部に押し付けるのではなく、誰もが理解できる普遍的な言語へと翻訳する能力が求められる。

マス対象のコミュニケーション基礎理論

社外に向けた広報戦略を立案・実行するにあたり、メディアや大衆の心理がどのように動くかを科学的に理解することが不可欠である。

本ハンドブックでは、広報担当者が必ず押さえておくべき3つの基礎理論を提示する。

第5部：メディア・リレーションズの原則とパブリシティの戦略的獲得

広報活動の中核を担うメディア・リレーションズにおいて、最も重要な戦術が「パブリシティ」の獲得である。

パブリシティとは、「企業や団体が、新聞、雑誌、テレビ、ラジオなどの各種のメディア（客観的な報道機関）に対して、公共との関わりのある情報を提供し、そのメディアに主体的に報道してもらうこと」を指す。

金銭を払って掲載枠を買う「広告」とは異なり、第三者機関であるメディアの客観的な評価のフィルターを通るため、社会からの信頼性が飛躍的に高いという特徴を持つ。

パブリシティを機能させるためには、以下の3つの厳格な前提条件を理解しなければならない。

1. マスメディアの公共性: マスメディアは社会の公器であり、基本的には公共性を有している。したがって、企業が提供する情報には、単なる自社製品の宣伝にとどまらない「社会性」「公共性」が必然的に求められる。社会課題の解決にいかに寄与するかという文脈が不可欠である。

2. メディアによる情報の選択責任: 情報を報道するか否かの最終的な選択権と責任は、情報提供者ではなくメディア側が持つ。したがって、提供される情報は客観的な「真実」でなければならず、同時に読者や視聴者の関心を惹きつける「ニュース性（新規性、意外性、時宜性など）」が含まれていなければならない。

3. 誇大表現と事実歪曲の厳禁: いかにニュース性が求められる場面であっても、情報を誇大にパッケージングしたり、不都合な事実を曲げてはならない。もし意図的な情報操作が後になって発覚した場合、その組織はメディアからの信頼を根底から失い、「二度と見向きもされなくなる」という取り返しのつかない制裁を受けることになる。

メディアとの健全かつ協力的な関係を構築・維持するためには、マスメディア対応の最前線に立つ者は以下の「5原則」を金科玉条として遵守しなければならない。

• (1) 誠実: どのような厳しい取材に対しても、嘘をつかず、隠し立てをせず、メディアの役割を尊重して真摯に対応すること。

• (2) 迅速: ニュースは鮮度がすべての価値を決定する。メディアからの問い合わせや資料要求に対しては、締切を厳守し、極限までスピーディーな対応を行うこと。

• (3) 正確: 提供するデータ、固有名詞、事実関係に一切の曖昧さや誤りがあってはならない。推測での発言は避け、確認された事実のみを語ること。

• (4) 公平: 特定の親しいメディアにのみ便宜を図ったり、重要な情報を独占的に提供（リーク）したりせず、すべての報道機関に対して情報へのアクセスを公平に担保すること。

• (5) 冷静: 挑発的な質問や批判的な報道に直面しても、決して感情的にならず、客観的な事実に基づき、理路整然と組織の見解を説明すること。

第6部：エンプロイー・リレーションズ（社内広報）の革新と組織文化の醸成

「企業で働く社員が最も大事なステークホルダーであることは当然である」。

この認識こそが、強力な組織を構築するための出発点である。

従業員の採用や労務管理といった直接的な機能は人事部門の管轄であるが、組織内部の円滑な情報流通とモチベーションの向上という「コミュニケーションの観点」からは、広報部門が社内広報（エンプロイー・リレーションズ）に対して戦略的に深い関与を行っていかなければならない。

トップマネジメントの経営に賭ける情熱や、未来に対する夢を社員に直接伝えなければ、社員はその夢を共有し、日々の業務に意味を見出すことはできない。

この際、単に電子メールや年数回刊行される活字ベースの社内誌で情報を流すだけで十分であるとは言えない。

時には全社横断的な生の集会を開催したり、せめて経営陣の肉声や表情が伝わる映像メディアを活用したりすることで、「感動の共有」をいかにプロデュースできるかが、「広報パーソンの腕の見せどころ」となる。

同時に、社内広報活動は、PRの基本原則に従い、必ず「双方向型（ツーウェイ）」で設計されなければならない。

経営陣からのメッセージを降ろすだけでなく、現場で起こっている微細な変化や、「人事評価の公式ルートや定型化された稟議書では決して収集できない情報」を拾い上げることも、広報部門に課せられた極めて重要な職務である。

さらに、従業員同士の横のつながりを強化し、「感動の共有化」を組織全体に広げるためには、戦略的な社内イベントの時折の開催が効果的である。

• 参加型コンテスト: 新たなキャッチフレーズの募集、業務改善に関する論文、革新的な商品アイデアの公募、QC（品質管理）サークルの成果発表会など、従業員の主体的な参加を促す施策。

• 称賛と表彰の文化: 優れた業務上の発明、突出した成果を上げた優秀なセールスパーソンの表彰にとどまらず、社会貢献活動（ボランティア）や文化・スポーツ分野で目覚ましい活躍をした社員にスポットライトを当てるイベントの開催。

社内コミュニケーションの基幹媒体である「社内報（現在はイントラネットやWebメディアが主流）」の役割も、パラダイムシフトを迎えている。

• 従来の社内報（人間関係型）: かつては人事・労務部門が発行を主導し、「社内融和」を最大のモットーとしていた。できるだけ多くの社員の顔写真を紙面に散りばめ、休日の趣味について語らせたり、わが子の描いた絵を掲載したりするなど、極めてプライベートで情緒的なつながりを重視した月刊誌が主流であった。

• 現在の社内報（コーポレート戦略型）: 現代においては、社内報は「コーポレート・コミュニケーション戦略の一環」として明確に位置づけられている。組織を取り巻く厳しい社外情報と、それに対応するための経営課題（社内情報）を、全従業員が重要な経営情報として迅速に共有しなければならない。そのため、戦略的意図を持った情報編集プロフェッショナルである広報部門が発行を担当するケースが圧倒的多数を占めるようになっている。

第7部：デジタル時代のネット広報と網羅的SNS運用ガイドライン

ソーシャルメディアの特性とリスク

インターネットとソーシャルメディア（SNS）の爆発的な普及は、広報活動の主戦場を不可逆的に変化させた。第11章で言及されている「ネット広報・PR（ブログ等）」の特性は、今日のすべてのプラットフォームに共通する以下の5つの本質的変化をもたらした。

1. 個人からマスに対する情報発信の促進: 誰もがメディアとしての発信力を持ち、一従業員の投稿が世界的なニュースになる時代である。

2. 対話を通じたクリエイティビティの要求: 一方的なプレスリリースの転載ではなく、ユーザーとのインタラクティブなコミュニケーションを通じた共感の醸成が求められる。

3. 高頻度の更新と運営体制の不可欠性: デジタル空間における情報の陳腐化は極めて早いため、こまめに更新を実施できる機動的な運営体制が必須となる。

4. ネガティブ情報の迅速な流通リスク: コメント機能等の相互作用によりコミュニケーションが活性化する半面、批判や風評被害といったネガティブな情報が瞬時に拡散（炎上）する致命的なリスクを常に併せ持っている。

5. 批判に対する適切な初期対応の重要性: ネガティブなコメントやトラックバック（引用・拡散）に対して、隠蔽や無視、逆上といった不適切な対応をとれば事態は悪化する。真摯かつ論理的な対応が組織の品格を決定する。

社内向けSNS運用ガイドラインの策定と10の核心的ルール

こうしたネットの特性を踏まえ、本ハンドブックにおいては、全従業員に対する「社内向けSNS運用ガイドライン」を制定している。

このガイドラインの目的は、単にトラブルをゼロに近づけること（リスク回避）にとどまらない。

従業員一人ひとりに「自分が企業の代表である」という自覚を持たせ、企業ブランドの価値を不注意な発信によって毀損しないようにすること、SNS運用の属人化を防ぐこと、投稿のクオリティを一定に保つこと、そして従業員自身を不必要なネット上のトラブルから保護することにある。   

他社の先進的な事例（例えば、シャープマーケティングジャパン株式会社が定めているような、返信やフォローに関する免責事項の明示、禁止事項に抵触するユーザーのブロック等の厳格なコミュニティ運用ルール）を参考にしつつ、企業は外部向けのポリシーとは別に、内部向けの厳密な行動基準を持たなければならない。   

ガイドラインの策定にあたっては、目的と対象者を明確にした上で、広報・マーケティング・営業・法務といった関係各所や、実際にSNSを運用する現場担当者へのヒアリングを綿密に行う。

現場の意見を反映させた骨子・たたき台を作成し、最終調整を経て全社に周知・教育するという7つのステップを経て構築される。   

本組織の全従業員が遵守すべき「SNS運用の10の核心的ルール」は以下の通りである。   

第8部：企業価値を防衛するクライシス・コミュニケーションと危機管理

「広報は危機管理にはじまって危機管理に終わる」という金言が示す通り、組織の真の真価が問われるのは、平時ではなく有事（危機発生時）におけるコミュニケーションのあり方である。

危機管理のマネジメントサイクルは、時間軸によって以下の2つに大別して認識されなければならない。

1. リスク・マネジメント: 危機が顕在化する前の「平時」に行う活動。潜在的な危機の洗い出し、予防策の策定、マニュアルの整備、教育訓練、および保険による財務的リスク・ヘッジなどを含む。

2. クライシス・マネジメント: 不祥事、事故、災害、製品欠陥などの緊急事態が実際に「発生した事後」に行う対応。事態の収拾、被害の最小化（ダメージコントロール）、および信頼回復に向けた行動全般を指す。

危機が発生した際のクライシス・コミュニケーションにおいて、組織が犯しがちな最大の過ちは、メディアや顧客への社外対応に忙殺されるあまり、「社内への情報共有が後回しにされること」である。

自社がメディアで批判されている状況下において、従業員は極度の不安と混乱に陥る。この時、「社内に対してはきちんと情報を流しておくことが極めて重要」である。

事態の発生直後には、不確定な情報であってもイントラネット等の速報を用いて全従業員に状況を共有し、事態が一段落した段階で、活字社内報等を通じて事件の詳細な経緯を深く報告する。

特に、同様の過ちを二度と繰り返さないために、なぜその事態が起きたのかという「真の原因」を全社員にはっきりと伝達し、教訓として組織の記憶に刻み込むことが求められる。

危機管理の基本方針を立案し、実行に移すにあたっては、以下の2つの冷徹な原則をまず頭においておかなければならない。

• (1) 「最悪の事態」を想定しておくこと: 危機に直面した際、人間の心理は無意識のうちに「たいしたことにはならないだろう」という正常性バイアス（希望的観測）に傾く。しかし、初期対応における楽観論は致命傷を招く。常に最も悲惨なシナリオを想定し、それに耐えうる最大のリソースを初動から投入することが不可欠である。

• (2) 事実を隠さないこと: 組織の保身から事実を隠蔽したり、嘘の報告をしたりした場合、それが後で露見した時の社会的制裁は、当初の事象そのものに対する批判とは比較にならないほど激烈なものとなる。「事実を隠せば、事態は間違いなく悪くなる」という法則を絶対の真理として受け入れ、いかに不都合な真実であっても、自らの手で迅速かつ正確に開示することが、結果的に組織を守る唯一の道である。

重大な危機に際して、社会に対する公式な説明責任を果たす場が「緊急記者会見」である。記者会見を単なる儀式として捉えるのではなく、社会的信頼を回復するための第一歩とするためには、以下の「記者会見の5原則」をシナリオの根幹に据えなければならない。

1. 謝罪: 事態を引き起こしたこと、社会を騒がせ不安を与えたことに対する、言い訳のない無条件の謝罪。

2. 現状説明: 現時点で判明している被害の規模、影響範囲、事態の推移に関する客観的な事実の開示。

3. 原因究明: なぜこのような事態が発生するに至ったのか、システムの欠陥なのか人為的ミスなのかという原因の分析（調査中の場合はその旨と調査体制の明示）。

4. 再発防止: 判明した原因に対して、具体的にどのような構造的・システム的対策を講じるのかという確約。

5. 責任表明: 今回の事態を招いたことに対し、経営トップを含む責任者がどのように経営責任・道義的責任を取るのかの明示。

これら5つの要素が一つでも欠如した記者会見は、メディアや社会からのさらなる批判（二次的炎上）を招く結果となる。

結論：全従業員によるパブリックリレーションズの実践と未来創造

本オンライン職員ハンドブックを通じて詳述してきた通り、広報・パブリックリレーションズとは、一部の専門担当者だけが担うテクニカルな情報操作の手法ではない。

それは、法令遵守（コンプライアンス）と高い倫理観を土台とし、社会の声を謙虚に受信し、組織の内部を統合し、そして真実に基づいて社会との信頼関係を築き上げていく「高度な経営マネジメント機能」そのものである。

情報が瞬時に国境を越え、多様な価値観が交錯する現代において、企業が社会からその存在意義（パーパス）を認められ、持続的な成長を遂げるためには、「事実に基づく正しい情報」「双方向の対話」「人間的なアプローチ」「公益との一致」という4つの理念を、日々の業務の中で体現し続けるほかない。

社内のささいなコミュニケーションの齟齬が重大なコンプライアンス違反を生み、個人の何気ないSNSへの投稿が取り返しのつかない企業危機を招く時代において、全従業員が「自らもまた組織の広報担当者である」という強い自覚と当事者意識を持つことが求められる。

本ハンドブックに規定された歴史的背景、コミュニケーション理論、厳密な運用ルール、そして危機管理の原則をすべての職員が深く理解し、実践行動に移すことこそが、いかなる環境変化にも揺るがない強靭な企業ブランドを創り上げるための不可欠な道程である。