地域社会を牽引する新たな行政職能：翻訳・プロデュース・コーディネートが創る未来のまちづくり　書類を捨て、町へ出よう：次世代自治体職員が描く「現場力」と「協働」のキャリアデザイン

地方自治体職員の新たな役割とキャリアデザインに関する包括的考察：「現場力」と「協働」を基軸とした次世代型行政モデルの構築

全体概要

人口減少や災害など複雑化する現代の社会課題に対し、従来の「前例踏襲」や「書類作成」を重視する官僚制モデルは限界を迎えています。本論は、行政の存在意義を「無謬の書類を作ること」から「町の課題を解決すること」へ転換し、「現場力」と「市民との協働」を基軸とした次世代型の行政モデルと職員のキャリアデザインを提唱しています。

主要な論点とエッセンス

• 成果の外部性（ドラッカー哲学の適用）

  行政における真の成果は、組織内の「予算消化」や「決裁完了」ではなく、市民生活の向上という「組織の外部」にもたらされる価値です。計画と現実の乖離を防ぐため、現場至上主義の徹底が求められます。

• クレームの価値転換と「考動」

  クレームは制度改善のための「宝の山」であり、真摯に向き合うことで市民を強力なサポーターへと変えることができます。また、マニュアル暗記ではなく、自ら考え動きながら軌道修正する「考動」のアプローチが不可欠です。

• 資源概念の拡張と戦略的パートナーシップ

  経営資源を行政の「予算と人員」に限定せず、「協働できる市民」を最大の資本と捉えます。協働は単なるボランティア精神（恋愛感情）に頼るのではなく、役割と責任を明確にし、双方がメリットを得られる「Win-Win」の戦略的関係としてデザインする必要があります。

• 「守・破・離」と越境的ネットワーク

  他自治体の成功事例を表面だけ真似るのではなく、失敗や準備過程を含めた本質を学び（守）、地域に合わせて最適化し（破）、独自の価値を生み出す（離）姿勢が重要です。同時に、外部との多様なネットワーク構築が職員最大の財産となります。

伝統的モデルと次世代型モデルの比較

次世代型自治体職員に求められる3つの核心的職能

1. 翻訳・傾聴能力（言語の脱構築）

   専門用語や制度の論理を押し付けるのではなく、市民の痛みに寄り添い、本質を「ざっくりとした普通の言葉」に翻訳して対話する力。

2. プロデューサー力

   自前ですべてを行う幻想を捨て、明確な目的と強い「熱意」によって外部の専門知や資源を引き出し、プロジェクトを統合する力。

3. コーディネーター力

   現場を歩き回り、地域に分断されて眠っている多様な人材や資源を発掘し、それらを結びつける「触媒」としての力。

結論

これからの自治体職員は、前例踏襲や横並びといった組織のTABOOを打破し、「文書管理の専門家」から「地域社会の価値共創者」へとパラダイムシフトを遂げる必要があります。「お役人」という言葉が「真に地域社会の役に立つ人」という賛辞となる未来に向け、書類を捨てて町へ出て、行動を開始することが求められています。

1. 序論：転換期における地方自治体と「現場」への回帰の必然性

現代の地方自治体は、人口減少、少子高齢化、地域経済の構造的縮小、そして頻発化・激甚化する自然災害など、かつてないほど複雑かつ高度な社会課題（いわゆる厄介な問題：Wicked Problems）に直面している。

高度経済成長期から連綿と続いてきた「前例踏襲」や「公平無私」を是とする伝統的な官僚制モデルは、画一的な行政サービスの安定供給という面では多大な貢献を果たしてきたものの、現在の流動的かつ個別具体的な地域課題に対しては明らかな制度疲労を起こしている。

こうした背景の中で提示された「第14回自治体職員有志の会オフ会in長崎」における田上富久・長崎市長（当時）の講演録、およびそれを昇華させた「自治体職員ハンドブック～『書類を捨てよ、町へ出よう』現場から生まれる新しい行政の姿～」は、これからの地方公務員が立ち返るべき極めて重要な実践的・哲学的指針を含有している。

本報告書は、当該ハンドブックに示された「現場力」「協働の精神」「コミュニケーション能力」という三つのエッセンスを起点とし、自治体職員の日々の業務遂行プロセスおよび中長期的なキャリアデザインのあり方について、網羅的かつ多角的な分析を行うものである。

分析にあたっては、公共政策学、組織論、および実際の自治体における先進事例や課題（長崎市の観光まちづくり事例、愛知県弥富市における防災訓練の転換や総合計画・協働政策の現状など）を交差させ、表面的なスローガンを超えた深層の洞察を提示する。

行政の存在意義が「無謬の書類を作成すること」から「地域の具体的な課題を解決し、町を豊かにすること」へとパラダイムシフトを遂げる中、職員一人ひとりがどのように意識を変容させ、行動を再設計すべきかを体系的に論じていく。

2. 成果の外部性：「書類」から「町」への価値転換と現場主義の徹底

2.1 ドラッカー哲学の行政組織への適用と「目的の再定義」

ハンドブックの第1章において最も象徴的なテーゼは、「成果は組織の中ではなく『外』に出る」という視座である。

これは経営学者ピーター・ドラッカーの「組織の中に成果は存在しない。すべての成果は外にある」という教えに直結する概念である 。

行政組織における「内」とは、予算の確保、決裁書類の作成、条例の制定、あるいは議会答弁の準備といった、いわゆる「お役所仕事」のプロセスそのものを指す。

伝統的な行政システムにおいては、予算を無事に消化し、手続きに瑕疵がない状態を維持することが「成果」と錯覚されがちであった。

しかし、ドラッカーの哲学を公共部門に適用した場合、真の成果とは「窓口を訪れた市民の生活上の障壁が取り除かれたか」「地域の安全性が実際に向上したか」といった、組織の外部（すなわち市民社会）に生じるポジティブな変化、すなわち「パブリック・バリュー（公共価値）」の創出に他ならない 。   

この視点の欠如は、行政と市民の間に深刻な認識の乖離を生む危険性を孕んでいる。

例えば、愛知県弥富市の総合計画策定プロセスに関する事例分析では、行政側が総合計画および総合戦略において「多様な暮らしを支える”ひと”中心の持続可能なまち」というバラ色の未来像を描く一方で、市民意識調査アンケートには「駅周辺整備への強烈な拒否感」や「優先順位の錯誤」、さらには防災等の「市民の直面する生存の危機」に関する切実な声が寄せられ、両者の間に決定的な乖離が生じている構造的課題が指摘されている 。

これは、行政が組織の「内」で完結した論理と計画構築に終始し、「外」の現実を直視していない場合に生じる典型的な外部不経済の例である。

窓口で書類の書き方を教えるという内部手続きの完遂にとどまらず、「この制度を利用する人はどんな悩みを抱えているのか」「他に使える民間の支援はないか」を想像し、現場に足を運ぶことの重要性は、こうした「計画と現実の乖離」を防ぐための最良の防波堤となる。   

2.2 クレームの社会的再定義：対立から共創への昇華

市民からのクレームを「宝の山」と捉える視点は、行政サービスにおけるフィードバックループの劇的な転換を意味する。

通常、クレームは業務の遅滞を招く忌避すべきノイズ、あるいは不当要求として処理されがちである。

しかし、心理学的および社会学的な観点から分析すれば、行政に対して怒りを表明する市民は、行政の役割に対する強い期待や、地域社会に対する高い関心（エンゲージメント）を抱いている層に他ならない。

無関心な市民はクレームすら言わず、ただ静かに地域から立ち去る（サイレント・マイノリティ化する）か、行政を見限るだけである。

真摯に現場で対応を尽くすことで、怒鳴り込んでくるような市民が強力なサポーターへと変貌する現象は、感情のベクトルが「行政への不満」から「地域への貢献」へと反転することに起因する。

クレームは、現在の行政制度が抱える摩擦や不備を知らせる炭鉱のカナリアであり、制度改善のための無償のコンサルティングとみなすことができる。

このパラドックスを理解し、クレームから逃げずに正面から向き合う姿勢は、職員のレジリエンスを高め、ひいては地域内に強固なソーシャルキャピタル（社会資本）を構築する契機となる。

2.3 「考えるより、まず動く」：実践的知の獲得と訓練のパラダイムシフト

「机の前で悩み続けても解決しない」という行動至上主義は、不確実性（VUCA）の高い現代行政において極めて合理的なアプローチである。

行政特有の無謬性への執着は、「すべてが計画通りに進む」という前提に基づくが、現実の現場は想定外の連続である。

この「行動しながら考える（考動）」アプローチの重要性は、自治体の現場における実践的訓練のあり方にも如実に表れている。

弥富市における海抜ゼロメートル地帯の防災課題に関する分析では、従来の法令や計画に基づく「パレード型・展示訓練化」した形骸化された訓練からの脱却が強く提唱されている 。

マニュアルを「覚えること」に終始し、決められたシナリオ通りに動く儀式では、「正論（法令上の義務）」であっても職員や住民は動かず、いざという時の無力感に繋がることが懸念されている 。

これに対し、新しい訓練プログラムでは「覚える」から「考える」訓練（Don’t memorize! Think!）への転換、すなわち状況付与型図上訓練やクロスロード等の討議型手法を導入し、「答えが出ないこと」自体を気付きとして「自分ならどう動くか」を言語化させるプロセスが重視されている 。

さらに、訓練当日を「成果発表の場」と再定義し、事前の企画段階からのプロセスを重視するアプローチがとられている 。

これはまさに、本ハンドブックが提唱する「現場に足を運び、人と会い、手を動かしてみることで見えてくる景色」を掴むためのプロセスと完全に軌を一にしている。

行動すること自体が状況を好転させる最大のスイッチであり、完全な正解を求める前に現場の文脈（コンテクスト）に身を投じる姿勢が不可欠である。   

3. 資源概念の拡張：「協働できる市民」という最大資本と関係性のデザイン

3.1 予算・人員至上主義からの脱却と「町からの発想」の統合

地方自治体の経営資源を「予算」と「職員（定数）」のみに限定する伝統的な見方は、今日の厳しい財政状況下では必然的に「行政サービスの縮小（撤退戦）」という結論しか生み出さない。

しかし、本ハンドブックは「同じ目的やベクトルを持つ『協働できる市民』こそが最大の資源である」と喝破し、経営資源の概念を根本から拡張している。行政だけで完結しようとする発想を捨て、市民の力を借りて共に事業を創り上げる姿勢が不可欠である。

実際の自治体における総合計画の枠組みも、この協働を前提とした構造へと移行しつつある。

例えば、弥富市の「第2次弥富市総合計画」は、まちづくりの方向性を明らかにし、その実現に向けた取組を市民と協働で進めるための最も基本となる計画として位置づけられている 。

同計画は、10年間の「基本構想」、5年間の「基本計画（前期・後期）」、および向こう3年間を計画期間として毎年度見直しを行う「実施計画」の3層構造で構成されており、後期基本計画では「弥富市デジタル田園都市構想総合戦略」を包含して一体的に策定されている 。

こうした重層的な計画を実効性のあるものにするためには、市民協働課のような専門部署を通じて、自治会・町内会、認可地縁団体に加え、市民活動団体等の活動を支援する「地域づくり補助金」や市民活動センター「やとみっけベース」の運営、さらには国際交流・多文化共生政策など、多様な主体とのネットワークを日常的に構築・維持する体制が不可欠である 。   

行政が自前主義を捨て去るための第一歩は、「町（現場）からの発想を拾い上げる」ことである。

市民は困りごとが生じた際、行政の制度構築を待たずに、子育て支援のネットワークや見守り活動など、自発的な互助の仕組みを形成し始める。

これらの「町からの発想の種」は、役所の会議室の中にいては決して気づくことができない。

常に外部にアンテナを張り、市民の自発的な活動を拾い上げ、行政としていかにサポートできるかを見極める「伴走者」あるいは「エンジェル投資家」のような視点を持つことが、次世代の行政職員には求められる。

3.2 まち歩き観光「長崎さるく」に見るWin-Win関係の構築と対話の力

協働による「Win-Win」の仕組みづくりを具現化した極めて示唆に富む事例が、長崎市のまち歩き観光「長崎さるく」である。

日本のまち歩き観光において先駆的かつ最大規模の事例である同プロジェクトの10年間の変化を追った実証的な分析によれば、「長崎さるく」は従来の観光における二項対立的な「ホスト（もてなす側の住民・行政）」と「ゲスト（もてなされる側の観光客）」の関係性を超克していることが示されている 。   

10年間の変遷において、初期の「長崎さるく」は住民の生活の営みが見えるまち歩き観光であったが、次第に新しい観光名所を中心とした観光客向けの商品へと変化していった 。

しかし同時に、まち歩きの楽しみ方を共有した長崎市民自身の参加による「常連」が形成されるという現象が生じた 。

特筆すべきは、常連の参加者が市民ガイドや他の参加者と対話的な関係性を持ちながら主体的に参加し、「長崎さるく」がホストとゲスト双方にとって、他者との出会いと相互作用を楽しむ場として機能している点である 。

案内する市民（得意なことを提供する側）と、案内される観光客や市民（それを受け取り喜ぶ側）が信頼関係を構築し、共にまち歩き観光の場を作り上げる共同的な関係性へと発展したのである 。

行政の役割は、自らがガイドになることではなく、双方が喜びを感じるプラットフォームを提供し、誰もが笑顔になれる関係性を地域のあちこちに創り出すことにあった。

こうした両者の主体的で対話的な関係性の構築こそが、「長崎さるく」の長期的な持続性（サステナビリティ）に直結している 。   

3.3 協働のパラドックス：「恋愛」メタファーが示すリアリズムと制度的設計

協働の重要性が叫ばれる一方で、それが単なる「行政の下請け化（コスト削減の手段）」や「市民への無責任な丸投げ」に陥る危険性も常に指摘されている。

田上・長崎市長（当時）が指摘した「恋愛は好きなら我慢でくっけど、協働はそうはいかんもんね。

協働のお付き合いは、甘〜か気持ちだけやったら成り立たん」というメタファーは、この協働の構造的パラドックスを鋭く突いている 。   

恋愛関係（純粋な好意、情熱、あるいは「まちを良くしたい」という初期衝動）に基づく結びつきは、初期の熱量が失われたり、困難に直面したりした際に容易に崩壊する。

対して、行政と市民の「協働」は、単なるボランティア精神や甘い感情的連帯のみに依存してはならない。

それは明確な役割分担、権限と責任の明確化、そして何より双方が確実なメリット（Win-Win）を享受できる「構造的かつ戦略的なパートナーシップ」でなければならない。

協働の基礎を学び、パートナーを探すためのステップへと進むためには、実践の過程を疑似体験しながら協働するときのポイントをテキスト風に整理し、客観的に学ぶプロセスが不可欠である 。

職員には、この関係性を情熱だけで押し切るのではなく、冷徹なリアリズムを持って制度的にデザインし、維持管理していく高度な調整能力が求められる。   

4. 次世代型自治体職員に求められる三つの核心的職能

前例踏襲（TABOO）を打破し、地域に真の価値をもたらすためには、職員個人の職能（コンピテンシー）の抜本的なアップデートが不可欠である。

ハンドブックが提示する「言葉が通じる力」「プロデューサー力」「コーディネーター力」は、これからのAI時代・人口減少時代において、人間にしか担えない極めて高度な知的・関係的スキル群である。

4.1 言語の脱構築：「ざっくり感」による翻訳・傾聴能力

行政機関は法律や条例に基づいて動くため、その使用言語は必然的に専門用語や難解な論理体系（リーガル・マインド）に傾倒する。

しかし、市民が行政に最も求めているのは、完璧な法令用語の羅列ではなく「普通の言葉が通じる職員」の存在である。

難しい専門用語や制度の積み上げ論理（要件Aと要件Bを満たすからCという結果になる、といった説明）をそのまま市民に投げつける行為は、情報格差を利用した権力行使に等しく、市民の不満や前述した「クレーム」の温床となる。

ここで求められる「ざっくり感で話せる力」とは、決して専門知識の欠如やルーズさを意味するものではない。

真の専門家のみが、複雑な事象の本質を抽出し、平易な言葉に翻訳して伝えることができる。

制度の論理を押し付けるのではなく、「あなたはどう困っているのか」という個別具体的な状況を傾聴し、相手の立場に立った「ざっくりとした普通の言葉」で対話できる能力を磨くことが急務である。

また、広報誌においても「皆さん」という抽象的な集団ではなく「あなた」という個の顔を想像して書く意識が大切である。

これは、マスメディア的で一方向的な情報伝達から、パーソナライズされた対話へのパラダイムシフトを象徴している。

相手の文脈に合わせた言葉の選択は、市民の不安を取り除き、行政への根源的な信頼を醸成する第一歩となる。

4.2 プロデューサー力：目的の明確化と「熱意」による外部資源の統合

プロデューサー力とは、行政が自前ですべての事業を作り上げるという自己完結の幻想を捨て、「市民に何を届けるか」という核心的な目的（ビジョン）を定義し、それを実現するための座組を構築する能力である。

現代の複雑な地域課題の解決には、デジタル技術、デザイン思考、マーケティング、医療・福祉の専門知など、多岐にわたる高度なスキルが必要だが、自治体内部にすべての専門家を抱えることは不可能である。

プロデューサーたる職員の役割は、自らが作業者になることではない。目的を高く掲げ、外部のプロフェッショナルや意欲ある市民の能力を最大限に引き出し、一つのプロジェクトへと統合していくことである。

この際、外部スタッフを動かす最大の原動力となるのが、職員自身の「強い熱意」である。利害関係や予算の制約を超えた公益的使命感に基づく熱意を持っていれば、外部のスタッフや専門家も必ずそれに応え、「この職員のためなら一肌脱ごう」という限界費用ゼロの強力な協力を引き出すことができる。

4.3 コーディネーター力：地域ネットワークの結節点と触媒機能

プロデューサーが目的志向でプロジェクトを牽引する役割であるならば、コーディネーターは地域に点在するリソースを編み直す役割を担う。

「作る人」と「買う人」、「スキルを持つ人」と「それを求める人」など、地域には本来繋がるべきでありながら、情報の非対称性ゆえに分断されている要素が無数に存在する。

ハンドブックにある「鯨料理の暖簾」の例のように、それぞれのバラバラの点（飲食店、地域の歴史、市民の関心）を文脈でつなぎ合わせるだけで、そこに新たな面としての価値（観光資源や地域文化の再興）が立ち上がる。

コーディネーター力を発揮する職員は、巨大な予算を要求しない。彼らが行うのは、人と人をつなぐマッチングの機能である。

予算をかけなくても、人と人をつなぐだけで地域は劇的に活性化する。

これは化学反応における「触媒」の役割に等しい。自らは変化せずとも、異なる物質同士を出会わせることで劇的な反応を引き起こす。

この機能を果たすためには、日頃から「町へ出よう」の精神で現場を歩き回り、どこにどのような人材や資源が眠っているのかをインデックス化しておく、泥臭いフィールドワークが前提となる。

5. 自己研鑽の構造化と越境的ネットワークの構築

5.1 「守・破・離」アプローチによる本気の真似と創造の弁証法

自治体行政において新しい事業に取り組む際、ゼロベースでの完全なオリジナルを目指すことは非効率であり、失敗のリスクも高い。

ハンドブックが提唱する「守・破・離」と「本気の真似」は、武道や伝統芸能の学習プロセスを公共政策立案に応用した極めて合理的な自己研鑽のフレームワークである。

多くの自治体が他都市の先行事例を視察し「横並び」で導入するものの、その多くが地域に定着せずに終わる原因は、表層的な成功部分だけを「つまみ食い」するからである。

真の「守（本気で真似る）」とは、その政策が成功に至るまでの背景にある「失敗の歴史」「泥臭い準備の過程」「地域住民との合意形成の苦労」といった水面下のプロセスまでを深く学び、構造的に解剖することである。

その深い理解の上に立って初めて、自自治体の風土や財政規模、文脈に合わせた自分なりの工夫を加える「破」が可能となり、最終的に独自の地域モデルとしての境地である「離」へと到達する。

これは単なる前例踏襲（コピー・アンド・ペースト）ではなく、優良事例のDNAを抽出し、進化させるための「創造的模倣」のプロセスである。

5.2 越境的学習とネットワークの相乗効果（ソーシャル・キャピタルの蓄積）

職員個人のキャリアデザインにおいて、最も価値のある中長期的資産は、組織内部の昇進ポイントや局地的な事務処理能力ではなく、組織外に構築された「多様なネットワーク」である。役所という均質性の高い組織の中だけで固まっていると、思考の枠組み（メンタルモデル）が硬直し、前述した「行政の描くバラ色の未来」と「市民の直面する現実の危機」の乖離に気づけなくなる 。   

他自治体の職員、NPO等の市民活動団体、地元企業の経営者、さらには学術機関など、多様な価値観と異なる行動原理を持つ外部の世界と交流し、ネットワークを作ることは、職員に「越境的学習（Boundary Crossing）」の機会をもたらす。

このネットワークの相乗効果は、単なる足し算（1+1=2）ではなく、異質な知と知の結合による非線形的な価値創出（1+1が3にも5にもなる）を引き起こす。

日々の業務で困難に直面した際、このネットワークから得られる別次元の視点や、外部からの直接的な協力は、知らないうちに職員自身を助ける最大の「力（宝物）」となる。

同時に、外部との交流を通じて職員自身が自らの提供価値を相対化し、プロデューサー力やコーディネーター力を客観的に測り、磨き上げる道場としても機能する。

6. 結論：TABOOの打破と「役に立つ人（お役人）」へのパラダイムシフト

本報告書の分析を通じて明確になったのは、これからの地方自治体職員に求められる姿が、過去の「文書管理の専門家」から「地域社会の価値共創者」へと劇的に変化しているという事実である。

行政の究極の存在意義は、内部の論理で完璧な「書類」を作り上げることではなく、その書類をツールとして活用し、現実の「町」を豊かにすることに尽きる。

「第14回自治体職員有志の会オフ会in長崎」の議論および田上・長崎市長（当時）の知見から抽出されたエッセンスは、旧来の官僚制が抱える構造的限界を突破するための極めて実践的な処方箋である。

成果は組織の「外」にあるというドラッカー的視座を持ち 、市民を単なるサービスの受け手ではなく共に事業を創り上げる協働のパートナーとして再定義し 、恋愛のような感情的つながりにとどまらない強靭でWin-Winな関係性を客観的に構築すること 。

そして、クレームを対話の糸口とし、マニュアルの暗記ではなく自律的な思考と行動（考動）によって想定外の事態に対処していくこと 。これらすべてが、現場に根差した新しい行政のあり方を示している。   

自治体組織に深く根付くTABOO――「前例踏襲（過去への過度な依存）」「横並び（他者の動向への過剰適応）」「お伺い（上意下達による過剰な責任回避）」――は、右肩上がりの安定成長期においては一定の合理性を持っていたかもしれない。

しかし、変化が激しく正解のない現代においては、これらのTABOOへの固執こそが地域社会にとって最大の不利益（リスク）をもたらす。

これからの自治体職員は、自らを法規の執行者としてのみ規定するのではなく、地域の多様なリソースを結びつけるプロデューサーであり、コーディネーターであるという自負を持つべきである。

専門用語という鎧を脱ぎ捨て、ざっくりとした普通の言葉で市民の痛みに寄り添いながらも、協働関係の構築においては互いのメリットを冷徹にデザインする高度なプロフェッショナリズムが求められる。

「さすがはお役人」という言葉が、かつての権威主義的で融通の利かない存在に対する皮肉としてではなく、「地域社会のために汗をかき、真に『役に立つ人』」に対する最上級の賛辞として使われる未来。それこそが、書類を捨て、町へ出た職員たちが到達すべき新たなキャリアの頂であり、これからの地方自治体が目指すべき到達点である。

明日からではなく今日から、机の前での逡巡を捨て、現場の空気を吸い、行動を開始することが、その壮大なパラダイムシフトの第一歩となるのである。