エンジンとブレーキなき市政に問う〜弥富市を立て直す、トップの責任と組織のリアル〜「誰がトップでも同じ」ではない。弥富市を再生させる、真のリーダーと組織の条件

トップの責任と組織のリアル〜弥富市の「あるべき姿」を問う〜

市長選挙という地域の大きな節目。私たちは今、改めて一つの根本的な問いに向き合う必要があります。「そもそも市長とは、どのような責任を負い、市役所という巨大な組織をどう動かすべき存在なのか？」

理想のリーダー像や市役所のあり方について、少し立ち止まって考えてみましょう。

究極の責任は「市長」にある

日本の地方自治において、市長の存在は憲法に直結しています。憲法99条が定める通り、公務員である市長には何よりも「憲法を尊重し擁護する義務」があります。

市役所は日々、福祉、都市計画、公共工事など、莫大な予算と権限を行使しています。しかし、そのすべての行政行為は、極論すれば「市長の名前」で行われているのです。

「職員が勝手にやった」は通用しない 万が一、市の職員が悪意を持って業者に入札の予定価格を漏らしたとします。直接手を下したのは職員であっても、組織の長である市長が漏らしたのと同じことです。不当な損害が生じれば「国家賠償法」に基づいて責任を問われる。これが、組織のトップに立つということの重みです。

役所の仕事が時に「遅い」「面倒だ」と言われるのは、こうした絶対的な責任のもと、ミスなく慎重を期しているからに他なりません。しかし、そこに「当事者意識の欠如」や「怠慢」が混ざることは決して許されないのです。

組織を動かす「4つの柱」

市役所で働く公務員は本来、厳しい競争試験を勝ち抜き、教養や論理的思考力を備えた優秀な人材です。しかし、どれほど良い素材であっても、組織として磨き上げ、やってはいけないことを徹底して教え込まなければ機能しません。

組織を正しく導くためには、以下の4つが不可欠です。

Vision（展望）
Mission（使命）
Passion（情熱）
Action（行動）

これらを組織の隅々にまで浸透させること。それこそが、市長に求められる最初の仕事です。

「エンジン」と「ブレーキ」の法則

組織論において非常に重要になるのが、トップ（市長）とナンバー2（副市長）の関係性です。

世の中の成功している組織には、必ずと言っていいほど優れた役割分担があります。ホンダの「本田宗一郎と藤沢武夫」、あるいは新選組の「近藤勇と土方歳三」の姿を思い浮かべてみてください。

市長（近藤勇）： ビジョンを示し、皆を鼓舞する「エンジン」
副市長（土方歳三）： 理想を現実の形に落とし込み、組織のたがを締める「ブレーキ・ハンドル」

副市長は、単なる「市長の代理」ではありません。長年組織に身を置き、内情や職員の強み・弱みを知り尽くした上で、人事を掌握して内部を徹底的に管理する。ある意味では、実務において市長以上に重要な「組織の要」なのです。

翻って、現在の弥富市はどうか

市長が明確なビジョンで組織を牽引し、副市長が手綱を握って実務と規律を徹底する。これが、地方自治体における「本来あるべき姿」です。

しかし、現在私たちが目の当たりにしている弥富市の現状はどうでしょうか。これまで述べてきた組織の理想像が、ことごとく「裏返って」しまってはいないでしょうか。

トップの責任の所在、職員の倫理観、そして組織を動かす理念。これらが形骸化している組織からは、市民のためのより良いサービスは生まれません。誰をリーダーに選び、どう組織を立て直していくのか。今こそ、私たち市民一人ひとりがその「本質」を見極める時期に来ています。

弥富市民の皆様へ：市長と市役所の本来の役割とは？

今回のお話の最も重要なポイントは、「市長とはどういう責任を負う立場なのか」そして「市役所という組織はどう動くべきか」という点です。

1. 市長の絶対的な「責任」

憲法に基づく存在: 市長は選挙で選ばれ、誰よりも憲法を尊重し守る義務（憲法99条）を負っています。
市の行動はすべて市長の責任: 福祉、都市計画、予算の執行など、弥富市が行うすべての業務は、最終的に「市長の名前」で行われます。
職員の不祥事＝市長の不祥事: 万が一、市の職員がミスをしたり、悪意を持って不正（例：業者への入札予定価格の漏洩など）を働いたりして損害が出た場合、国家賠償法により最終的な責任を負うのは市長です。「職員が勝手にやった」という言い訳は通用しません。

2. 市役所という「組織」の育て方

公務員の質と育成: 市の職員は厳しい試験を突破した優秀な人材です。しかし、採用後に「やってはいけないこと」を含め、徹底した倫理教育と自己啓発を促す環境がなければ組織は腐敗します。
組織を動かす4つの柱: 役所が正しく機能するには、トップが明確な理念を示し、「ビジョン（展望）」「ミッション（使命）」「パッション（情熱）」「アクション（行動）」を組織全体で共有することが不可欠です。

3. 組織の要となる「副市長」の役割

市役所が正常に機能するためには、トップ同士の明確な役割分担が欠かせません。

役職	役割の例え（新選組）	組織内での主な役割
市長	エンジン（近藤勇）	市のビジョンやミッションを掲げ、市民や組織を引っ張るリーダー。
副市長	ハンドル・ブレーキ（土方歳三）	市長の理想を現実にする調整役。組織の緩みを引き締め、人事を握り、内部管理を徹底する実質的な責任者。

副市長の重要性: 副市長は単なる市長のお飾りや代理ではありません。組織の内情や職員の長所・弱点を熟知し、裏方として組織の「たが」を締める極めて重要なポジションです。

現在の弥富市が抱える最大の課題

本来であれば、市長が明確なビジョンを示し、実務に精通した副市長が組織をまとめ上げるという強固な体制が必要です。

しかし残念ながら、現在の弥富市は、この「本来あるべき理想の組織の姿」が見事に裏返ってしまっているというのが現状です。一部の不正や当事者意識の欠如は個人の問題ではなく、組織の構造とトップの責任の問題です。今こそ、この根本的な組織のあり方を見直す必要があります。

地方自治体における首長の法的責任と組織ガバナンスの構造的課題：愛知県弥富市の官製談合事件を事例とした多角的考察

1. 序論：地方自治の基盤と市民社会のガバナンスに対する要請

現代の民主主義社会において、地方自治体は住民の日常生活を支える最も基礎的かつ極めて重要な行政機関として機能している。

その巨大な行政組織の意思決定と執行の頂点に立つのが、住民の直接選挙によって選出される「首長（市長・町長・村長）」である。

首長は単なる行政機構の代表者や管理者に留まるものではなく、地域の将来に対する明確な理念（ビジョン）を描き、数多くの公務員を擁する組織を統率し、最終的な法的、政治的、さらには道義的な責任を一身に負う存在として位置づけられている。

しかしながら、首長がその本来の役割や責任の重さを十分に理解せず、行政組織内部で深刻な腐敗や機能不全、さらには隠蔽体質が蔓延する事例が全国各地で後を絶たない。

本報告書では、愛知県弥富市において近年発生した前建設部長による官製談合事件や、それに付随して発覚した一連の不適切事務処理などの重大な不祥事を中核的な事例として取り上げる。

この事例を通じて、地方行政における首長の本来的な役割、法治主義と国家賠償責任の厳格な法的構造、そして首長と副市長を中心とするトップマネジメントの理想的なあり方について、網羅的かつ詳細な分析を行う。

本報告書の目的は、市役所という組織、市議会、そして主権者たる市民がどのような責任関係と対話の構造を持つべきかについて、組織論および行政法の観点から深い洞察を提供することにある。

市民が地方行政の複雑な構造とそこに潜む病理を正しく理解し、主権者として行政監視の役割を果たすための客観的かつ専門的な視座を提示する。

2. 憲法に基づく首長の権力の源泉と法治主義の原則

2.1 直接選挙制と日本国憲法における存立基盤

日本の地方自治体における首長は、日本国憲法第93条第2項の規定に基づき、当該地方公共団体の住民の直接選挙によって選出される。

この直接選挙制は、議院内閣制を採択している国政レベル（内閣総理大臣の選出プロセス）とは明確に異なり、首長と議会議員をそれぞれ別個に住民が直接選出する「二元代表制」の中核を構成している。

首長が有する強大な権力の源泉は、ひとえにこの憲法上の規定と、主権者たる住民からの直接的な負託に存在している。

したがって、市長の存立基盤は憲法そのものによって保証されており、憲法改正を経ない限り、この直接選挙という制度的枠組みは不変である。

2.2 憲法尊重擁護義務の絶対性

公務員としての首長の最も根源的かつ重大な義務は、日本国憲法第99条に定められる「憲法尊重擁護義務」である。

同条項は、天皇又は摂政及び国務大臣、国会議員、裁判官その他の公務員が、憲法を尊重し擁護する義務を負うことを明記しており、地方公共団体の長も当然にこの対象に含まれる。

首長が憲法の精神を深く理解し、誰よりも率先してこれを遵守することは、適法な行政運営を行うための大前提となる。

ゆえに、「市長が憲法を知らない」あるいは「市長が憲法違反の行為を看過する」といった事態は、法治国家の根幹を揺るがすものであり、本来であれば絶対にあり得てはならないことである。

2.3 行政機関としての権限行使と法治主義の実践

地方自治体におけるあらゆる行政活動は、憲法を頂点とする法体系（法律、政令、条例、規則等）に厳格に基づいて行われなければならない。

これが「法治主義（法律による行政の原理）」の基本である。

市役所が日々執行する無数の業務は、福祉サービスの提供や都市計画の策定といった大規模な政策的決定から、公共施設における鉛筆1本の購入に至るまで、すべてが法的な根拠に基づく権力作用、あるいは財務会計行為として位置づけられる。

これら毎年執行される莫大な予算と強大な権限の行使は、実務上は個々の担当公務員によって行われているものの、究極的にはすべて「市長の権限と責任」において、市長の名の下に実行されている。

公務員が独断で権限を行使しているわけではなく、市長から委任された枠組みの中で業務を行っているに過ぎない。

したがって、行政手続きにおいて何らかの違法行為や過失が発生した場合、首長が「職員が勝手にやったことである」と弁明して責任を免れることは、法治主義の構造上一切許されないのである。

3. 行政の無謬性への要請と国家賠償法の構造

巨大な官僚組織である行政機関は、人間の集合体である以上、必然的に事務的過誤やエラーのリスクを内包している。しかし、そのエラーが市民の権利や財産を侵害した場合、自治体には極めて厳格な法的責任が問われる仕組みが構築されている。

3.1 国家賠償法に基づく地方公共団体の損害賠償責任

公務員の行為によって市民が損害を受けた場合、その救済と賠償の根拠となるのが「国家賠償法」である。

国家賠償法第1条第1項は、「国又は公共団体の公権力の行使に当る公務員が、その職務を行うについて、故意又は過失によつて違法に他人に損害を加えたときは、国又は公共団体が、これを賠償する責に任ずる」と明確に定めている。

例えば、市が管理する道路の点検や修繕義務を怠ったために陥没が発生し、そこを通行していた市民の車両が破損したり、怪我を負ったりしたとする。

この場合、直接的な原因は現場を担当する市職員の点検ミス（過失）であったとしても、被害者に対する損害賠償の責任は地方公共団体そのものが負う。

つまり、市の最高責任者である市長の責任として、公金（市民の税金）から賠償金が支払われるのである。

行政の仕事が民間企業の実務と比較して「手続きが煩雑である」「過剰に慎重である」「時間がかかりすぎる」と批判される背景には、このような厳格な法治主義と国家賠償責任のリスクが常に存在していることが挙げられる。

損害賠償事案を発生させないために、公務員は法令に則り、幾重もの決裁ルートを経て慎重に業務を遂行しなければならない。

手続きの遅さは、適法性と公平性を担保するためのやむを得ない社会的コストであるとも言える。

3.2 故意・重過失による不法行為と求償権の行使

しかし、国家賠償法が想定するエラーの範疇を大きく逸脱するのが、職員が「悪意（故意）」あるいは「重大な過失」によって違法行為に及んだ場合である。

国家賠償法第1条第2項は、「前項の場合において、公務員に故意又は重大な過失があつたときは、国又は公共団体は、その公務員に対して求償権を有する」と規定している。

建設工事の入札過程において、職員が悪意を持って特定の業者に対して予定価格（設計金額）を事前漏洩させるような行為は、単なる事務的なミスではなく、官製談合防止法等に抵触する明確な犯罪行為である。

このような組織に対する重大な背信行為によって市が損害を受けた場合、市は当該職員に対して損害の賠償を求める（求償する）権利を行使しなければならない。

同時に、組織の最高責任者である首長は、自らの任命責任と日々の監督責任、そして何よりも組織のコンプライアンス体制を構築できなかったことに対する極めて重い政治的・道義的責任を問われることとなる。

地方自治法等の一部を改正する法律（平成29年）により、首長等の損害賠償責任の一部免責に関する条例制定が可能となったが、これはあくまで職員が「善意でかつ重大な過失がない」違法支出等を行った場合に、首長の負担を実質的に軽減する趣旨の制度である。

故意による犯罪行為や、悪質な談合を看過した管理責任に対しては、いかなる免罪符も与えられるべきではない。

慎重さを要する手続きが単なる事勿れ主義や「当事者意識の欠如」にすり替わり、内部の腐敗を隠蔽するためのブラックボックスとして機能してしまうことは、行政組織の完全な機能不全を意味している。

4. 公務員制度における実力主義と組織的教育の課題

行政の最前線で実務を担い、市民生活に直結する公権力を行使するのは、一般の地方公務員である。

市民は首長や市議会議員を選挙で直接選ぶことができるが、市役所で働く公務員を直接選ぶことはできない。

そのため、公務員の採用と育成のメカニズムは、行政の質を決定づける極めて重要な要素となる。

4.1 競争試験を通じた実力主義の原則

本来、公務員は情実や縁故によらない「実力主義（メリット・システム）」に基づき、厳格な競争試験や選考試験を突破して採用される。

この試験では、単なる専門知識だけでなく、幅広い一般的な教養（リベラル・アーツ）が求められる。

新聞等を通じて世界情勢や身近な社会問題を理解し、歴史や地理といった基礎的素養を持つことは当然の前提とされる。

さらに、複雑な社会課題に対処するための論理的思考能力や、市民や関係機関と円滑に合意形成を図るための高い表現力とコミュニケーション能力が試される。

これらの能力試験において、最も優れた評価を得た人材から順番に採用されていくのが原則である。

4.2 組織的教育と倫理観の醸成の必要性

しかし、採用段階でどれほど優れた資質（素材）を持った人材であっても、その後の組織としての教育体系が機能しなければ、公務員としての真の実力は開花しない。

教育とは、単に業務の手順を教えることにとどまらず、「行政として絶対にやってはならないこと」すなわちコンプライアンスと高い職業倫理を徹底して叩き込むことである。

優れた組織論においてしばしば指摘されるように、公務員が自律的に職務を遂行するためには、以下の4つの要素が不可欠である。

ミッション（使命）： 行政官として何をなすべきかという根本的な存在意義。
ビジョン（将来像）： ミッションに基づき、地域社会をどのような姿に導くかという目標。
パッション（情熱）： 困難な課題に立ち向かい、自己啓発を続けるための内発的な意欲。
アクション（行動）： 法令に基づき、公正かつ迅速に実務を遂行する実行力。

経営学の分野において、組織の人材は「優秀な者が2割、平均的な者が6割、貢献度の低い者が2割（2-6-2の法則）」に分かれると俗称されることがある。

どのような比率であれ、選挙で選ばれた首長の下に集う組織である以上、個人の能力差に依存するのではなく、組織全体として一定水準以上の適法性と効率性を担保するシステムが必要である。

大規模な県庁や政令指定都市、中核市などでは、人事部門による研修や内部統制のメカニズムが比較的組織化されていることが多い。

しかし、中小規模の市町村に目を向けると、この教育的基盤やガバナンスが極めて脆弱であり、業務のやり方が属人的（特定個人の裁量や経験に過度に依存する状態）になりすぎているケースが散見される。

業務が属人化すると、相互監視の目が届かなくなり、長年にわたって特定のポストに留まる職員と外部業者との間に不適切な癒着構造が生まれやすくなる。

5. トップマネジメントの役割分担：首長と副市長の機能的関係

地方自治体という法的に厳格かつ巨大な組織を動かすためには、首長1人の能力や情熱だけでは限界がある。

ここで極めて重要になるのが、組織のトップマネジメント層における機能的な役割分担、とりわけ「首長」と「副市長」の補完的な関係性である。

5.1 首長：ビジョンの提示と推進力たるエンジン

首長に求められる最大の役割は、選挙を通じて住民から託された政策的公約を具現化するための「基本理念」と「目的・目標」を組織内に明確に提示することである。

優れた首長は、前述したミッションとビジョンを自らの言葉で語り、組織全体のパッションを喚起し、力強く牽引する「エンジン」としての役割を果たす。

弥富市の安藤正明市長も、愛知学院大学での講演等において、「何よりも人のために役立ちたいと思い、柔軟性をもってコミュニケーションを図る」ことや、「説明責任」の重要性を説き、地方行政のリーダーとしての理想像を対外的に発信している。

首長自らが無数にある日々の行政行為のすべてを監視することは物理的に不可能なため、この理念提示による方向づけが組織統治の第一歩となる。

5.2 副市長：ハンドリングとブレーキ、そして実務統括

一方で、首長の掲げる高い理想や変革への推進力を、現実の行政システム、厳しい法規制、そして予算制約の中に着地させるのが「副市長」の決定的な役割である。

かつて「助役（市長を助ける役）」と呼ばれていたこの役職は、単に市長が不在の際に代理を務めるサブのポジションではない。

行政組織のガバナンスという観点においては、ある意味で首長以上に重要なポストであると言える。

日本の産業史を彩る成功企業や、歴史上の強固な組織には、必ずこの「ビジョナリーなトップ」と「実務に長けたナンバーツー」の組み合わせが存在する。

例えば、ホンダ（本田技研工業）における本田宗一郎氏（理想を追求し技術で引っ張るカリスマ）に対する藤沢武夫氏（現実の経営戦略、資金繰り、組織管理を担う実務家）の関係や、トヨタ自動車における強力なリーダーとそれを支える大野耐一氏のような生産管理のプロフェッショナルの存在がそれである。

歴史を遡れば、新選組における局長・近藤勇が人間的魅力で大雑把にビジョンを示して組織を鼓舞したのに対し、副長・土方歳三が厳格な法度を定めて組織を強力に統制・管理した関係にも通じる。

地方行政において、副市長はこの「土方歳三的」あるいは「藤沢武夫的」な役割、すなわち組織の「タガを締める」役割を担わなければならない。

具体的には、日々の財務会計行為（工事の発注から鉛筆の購入に至るまで）が適正に行われているかを監督する「ブレーキ」や「ハンドリング」の機能である。

通常、副市長には行政プロパー（職員からの叩き上げ）で、組織管理能力に長けた部長クラスの人材が選任されることが多い。

彼らは何十年も組織の中にいたからこそ、組織の内情、個々の職員の能力や長所、そして最も重要な「弱点や癒着のリスク」を熟知している。

だからこそ、副市長が人事権の行使に深く関与し、腐敗の温床を絶つような配置転換を行い、組織全体の規律を厳しく維持しなければならない。

副市長に誰を選任し、どのような指示を与えるかは市長の専権事項であるため、副市長が機能不全に陥っているとすれば、それは直ちに市長のマネジメント能力の欠如を意味する。

6. 愛知県弥富市における組織的ガバナンスの崩壊：官製談合事件の実相

これまで述べてきた「憲法に基づく法治主義」「徹底した公務員倫理の教育」「首長と副市長による強固なトップマネジメント」という地方行政の理想的なガバナンス構造を、ことごとく裏切る事態が愛知県弥富市で発生した。

ここからは、弥富市役所が抱える現状を事例として、組織機能不全の病理を具体的に解剖していく。

6.1 官製談合事件の勃発と構造的腐敗

弥富市において、市のインフラ整備を統括する要職にあった当時の建設部長、容疑者（55）が、官製談合防止法違反（入札談合等関与行為の排除及び防止並びに職員による入札等の公正を害すべき行為の処罰に関する法律違反）および公契約関係競売等妨害の疑いで愛知県警に逮捕されるという前代未聞の不祥事が発覚した。

逮捕の容疑は、市が発注した「リニューアル工事」の一般競争入札など計3件の入札において、他の関係者と共謀し、建設業者に対して入札の核心的秘密である「設計金額（予定価格）」を事前に漏洩させたという極めて悪質なものである。

検察の調べによれば、立石被告は入札に関する審査委員会の職務などを通じて、入札に関する機密情報を知り得る立場を悪用していた。

その後、同被告は起訴内容を全面的に認め、検察から懲役2年を求刑されるとともに、市から懲戒免職処分を受けた。

7. 責任の非対称性と不祥事の隠蔽構造：議会による追及と露呈

官製談合事件の発覚後、安藤市長および副市長が取った引責の手法は、事態の深刻さに全く見合わないものであり、市議会および市民から強烈な批判を浴びることとなった。

ここに、弥富市のトップマネジメントが抱える「責任の軽視」と「隠蔽体質」が浮き彫りになる。

7.1 過去の処分との著しい不均衡

事件を受け、安藤市長および副市長は、自らの給料を減額するための特例条例案）を市議会に提出すると表明した。

しかし、その内容は「2ヶ月間、給料の30％と10％を減額する」という極めて軽微なものである。

過去の処分事例との決定的な不均衡である。

約5年前の安藤市長の1期目において、予算編成上の混乱を招いた事案が発生した際、市議会は全会一致で市長に対する辞職勧告決議を可決した。この事案では市に対する直接的な金銭的損失は発生していなかったにもかかわらず、市長は結果として自らの給料を41ヶ月間（約3年5ヶ月）にわたり、総額1,600万円以上も返上している。

8. 組織機能不全の深層：理念と実務の乖離がもたらす病理

弥富市の事例は、一地方自治体の局地的なスキャンダルに留まらず、日本の地方行政システムが陥りやすい構造的な罠を明確に示している。なぜ組織はここまで腐敗し、自浄作用を失ってしまったのか。

8.1 チェック機能の形骸化と副市長の不在

前述した「ビジョンを示すエンジン（首長）」と「タガを締めるブレーキ（副市長）」という理想的な関係性が、弥富市においては完全に崩壊していた。

副市長は、行政の内情に精通しているからこそ、各部署の業務の偏りや、特定業者の不自然な落札傾向に気づかなければならなかった。

建設部長という要職にある人間が、審査委員会のシステムを悪用して予定価格を漏洩させていたことを見抜けなかったのは、内部統制（インターナル・コントロール）と人事管理の圧倒的な敗北である。

さらに、国民健康保険会計のミス、教科書の不適切購入、補助金の730万円喪失という、各部署で同時多発的にコンプライアンス違反が起きていた事実は、一人の悪質な職員の問題ではなく、市役所全体として法務確認や決裁プロセスの機能が麻痺していることを示している。

これを是正すべき副市長の実務統括能力が、根本的に欠如していたと言わざるを得ない。

8.2 「当事者意識の欠如」と責任逃れの論理

国家賠償法や地方自治法が求める厳格な手続きは、市民の権利を守るためのものであるが、現場の職員がその理念（ミッション）を見失うと、単なる「手続きの消化」へと堕落する。

補助金申請におけるミスが発覚した際、速やかに上司や首長に報告し、市民に開示して対策を打つのが本来の姿である。

しかし、隠蔽を図ったという事実は、組織内に「失敗を報告すれば不利益を被る」という恐怖政治が敷かれているか、あるいは「自分たちの財布（金）ではないから痛まない」という極度の当事者意識の欠如が存在することを示している。

首長自身も、「説明責任」を語りながら、自らに不都合な真実（金銭的損害の発生）は外部から暴かれるまで隠し通そうとした。そして発覚した際の処分を「総額51万円の減額」という極めて軽いものに設定し、これを議会に通そうとした姿勢は、自らが負うべき国家賠償的、政治的責任を著しく軽視するものである。

9. 市民社会に対する提言：主権者としての監視と参加の再構築

一連のニュース報道や市の広報発表だけを見れば、前建設部長が懲戒免職となり、市長と副市長の給与が減額されたことで、事態は「反省と決着」に向かっているように錯覚するかもしれない。

しかし市民は、決してこの表面的な幕引きに騙されてはならない。

9.1 形骸化した謝罪を見抜き、真の改革を迫る

首長が真に政治的責任を取るということは、単に自身の給与を一部返上して禊（みそぎ）を済ませることではない。

事の顛末と原因を第三者の目を入れて徹底的に調査し、全ての情報を市民の前にガラス張りで開示し、再発防止のための具体的なシステム（入札制度の抜本的透明化、強力な公益通報者保護制度の構築、外部監査の導入など）を構築・実行することである。

それを行わずしてなされる給与の減額は、単なる保身のためのポーズに過ぎない。

9.2 二元代表制における議会監視と選挙権の行使

本件において、不正の隠蔽を暴き、首長の処分の軽さを厳しく追及した一部の市議会議員の働きは、二元代表制における議会の監視機能（チェック・アンド・バランス）が一定程度機能した証左として評価できる。

市民は、どのような議員が行政の不正を追及し、どのような議員が首長の軽い処分案に賛成・追認しているのかを、市議会の議事録や傍聴を通じて日常的に監視しなければならない。

安藤市長は2022年の選挙で再選（2期目）を果たしているが、その直後にこれほど深刻な隠蔽体質とガバナンスの崩壊が露見したことに対し、主権者たる市民は次の選挙において、あるいは極端な場合にはリコール（解職請求）といった制度も含めて、厳格な信を問う権利と義務を有している。地方自治体のレベルは、最終的にはその自治体を構成する市民の監視能力のレベルに比例する。