失敗を恐れず、隠さない組織へ。職員の力で変える弥富市役所の未来　弥富市役所が目指すべき「老舗のブランディング」と組織改革

弥富市役所が目指すべき「老舗のブランディング」と組織改革：現在の市政の課題と次世代職員への期待

1. 序論：弥富市政における構造的病理と「老舗」への転換の要請

現代の地方自治体は、人口減少、激甚化する自然災害、複雑化する社会福祉課題など、かつてない多重的な危機に直面している。

こうした中、愛知県弥富市の行政運営においては、致命的なガバナンスの機能不全と、それに伴う深刻な組織的病理が浮き彫りとなっている。

2024年の国民健康保険特別会計における違法な補正予算案の提出、過去の公金紛失事件、そして前建設部長の逮捕・有罪判決に至った大規模な官製談合事件など、不祥事が連鎖する事態は、単なる個人の逸脱行為ではなく、組織全体の構造的な欠陥を示唆している。   

6月の定例市議会において厳しく指摘された通り、現在の市長および副市長が主導する「隠蔽体質」と「事なかれ主義」が温存される限り、市役所の抜本的な改善は極めて困難である。

トップ2名の刷新が不可避であるという同情を禁じ得ない状況下において、行政の実働を担う市役所職員には、新たなリーダーシップの到来を見据え、密かに、かつ着実に組織の立て直しを進めることが強く求められている。   

本稿は、行政機関が依拠すべき「老舗としてのブランディング（失敗からのリカバリー）」、組織を鍛え直す「ハインリッヒの法則」、そして若手職員の自律的な行動規範となる「オンライン職員ハンドブック」の哲学を統合し、次世代の弥富市役所が目指すべき具体的な組織像とサービスデザインのあり方を網羅的に論じるものである。

2. 現在の市政の課題：隠蔽体質とガバナンスの崩壊

2.1 赤字補正予算案にみる「6つの大罪」と隠蔽の構造

現在の弥富市政における最大の課題は、トップマネジメント層によるガバナンスの完全な機能停止と、自己保身に起因する隠蔽体質である。

この病理が最も顕著に表れたのが、2024年度に発覚した国民健康保険特別会計の約1,260万円に上る赤字処理問題である。

地方自治法上、前年度の赤字は出納整理期間である5月31日までに翌年度の歳入を繰り上げて充用する処理を行わなければならないが、弥富市はこの期限を徒過し、違法状態に陥った。   

問題の本質は赤字の発生そのもの（事務的ミス）ではなく、その後のトップの対応にある。

市長および副市長は、この違法状態を議会に遡及的に追認させるため、6月17日に違法な「補正予算案」を提出した。

前年の2023年9月に沖縄県議会で類似の違法予算案が「受理すらされない」という形で突き返された不都合な先例をトップが把握していながら、それを議会に隠蔽し、欺罔的手段で可決させようとした姿勢は、議会制民主主義の根幹を揺るがす行為である。   

この一連の危機は、単なる会計上のミスを超え、組織の根源的な腐敗を示す「6つの大罪」として整理される。   

最終的に、議会からの猛反発を受けて補正予算案は撤回され、7月9日に市長の専決処分によって処理されるという異例の事態に発展した。

このドタバタ劇は、トップが「失敗からのリカバリー」の手法を根本的に履き違えていることを如実に示している。   

2.2 官製談合事件と「トカゲの尻尾切り」の構図

さらに市役所の信用を失墜させたのが、公共工事の入札情報を漏洩したとして前建設部長が逮捕・起訴され、懲役2年・執行猶予3年の有罪判決を受けた官製談合事件である。

この重大事件に対する市長の対応も、問題の矮小化と「トカゲの尻尾切り」に終始している。   

6月の定例会一般質問において、市長が自らへの処分として提案した「給与減額」は、市長就任時、生涯学習課の金庫金紛失、国庫補助金730万円の喪失に次ぐ4度目の措置であった。

度重なる不祥事に対して給与減額という「ポーズ」のみで幕引きを図ろうとする姿勢は、もはや辞任レベルの失態であると議会内で厳しく糾弾された。   

本来であれば、市は独立した「第三者委員会」を設置し、構造的腐敗の全容解明と再発防止策を講じるべきであるが、市は「身内の自己調査」でお茶を濁そうとしている。

これに対し、市民の側からは「第四者委員会」的な視座による監視と提言を求める動きが活発化している。

官製談合は独占禁止法に基づく巨額の課徴金や刑事罰が科されるだけでなく、行政側（弥富市）にも不法行為に基づく損害賠償請求（連帯責任の追及）という重い法的義務が課せられている。

市長が関係悪化や手間を恐れて主導業者への責任追及を怠れば、善管注意義務違反として住民訴訟に発展するリスクを孕んでいるにもかかわらず、その危機感は極めて希薄である。   

2.3 責任転嫁と事なかれ主義の極致

市長の事なかれ主義は、財政運営や都市計画にも悪影響を及ぼしている。

過去8年間で1,200億円もの一般会計予算を執行しながら、その成果について明確なビジョンを語ることができず、市の借金（市債残高）が約40億円増加したことに対しても「議会が予算を承認したからだ」と責任を転嫁する他責体質が露呈している。   

さらに、下水道事業における市債残高が20億円増加し、毎年5億円の赤字を垂れ流している現状について「公共サービスだから赤字で当然」とインフラ経営の視点を放棄し、将来世代へツケを回す放漫経営を容認している。

議場で市長が発した「大きな反発を受けてまでやるべき事業はない」という言葉は、痛みを伴う決断（スクラップ・アンド・ビルド）から逃避する態度の象徴であり、「波風を立てないだけなら、市長はAI（人工知能）にやらせればいい」とまで酷評されるに至った。   

3. 組織を鍛える「ハインリッヒの法則」の適用

3.1 労働安全衛生から組織マネジメントへの応用

行政組織において、不祥事や事故を「個人の資質の問題」や「運が悪かった」で片付けることは、組織マネジメントの放棄と同義である。

組織を鍛え直すための理論的支柱となるのが、労働安全衛生工学において確立された「ハインリッヒの法則」である。

この法則は、「1件の重大な事故の背後には、29件の軽微な事故があり、さらにその背後には300件のヒヤリハット（ヒヤリとした、ハッとした出来事、すなわち不安全状態や不安全行動）が隠れている」という経験則を示す。   

ハインリッヒが提唱した「ドミノ理論」によれば、事故は連鎖反応的に発生するものであり、最終的な「傷害（災害）」を防ぐためには、その手前にある「不安全行動・不安全状態（ヒヤリハット）」というドミノを取り除くことが唯一の有効な手段であるとされる。

この法則は、単に「330件のうち1件が重大事故になる」という確率論を述べているのではない。

数千の潜在的なルール違反や不適切な事象を見逃すことで職場環境が悪化し、それが結果として重大事故を必然的に引き起こすという、組織の治安維持のメカニズムを説明しているのである。   

3.2 弥富市役所におけるヒヤリハットの黙殺

この法則を現在の弥富市役所に当てはめれば、表面化した「官製談合事件」や「1,260万円の違法予算案提出」という【1の重大事故】の下には、隠蔽された【29の軽微な事故】（例：730万円の補助金喪失や17万円の金庫金紛失など）が存在し、その水面下には法令違反ギリギリの処理、マニュアルの無視、チェック体制の形骸化といった【300のヒヤリハット】が無数に存在していることは明白である。   

ヒヤリハットは、それ自体が組織を鍛え、システムを再設計するための「極めて価値の高いデータ」である。

福祉や介護の現場などリスクマネジメントが高度に発達した領域では、ヒヤリハット事例の積極的な収集と分析（5W1Hに基づく客観的記録と対策立案）が重大事故を防ぐ要として機能している。

しかし、トップが自らの保身のために不都合な情報を隠蔽し、失敗した者を厳しく処罰してトカゲの尻尾切りを行う組織では、職員は自己防衛のために自身のミスやヒヤリハットを報告しなくなる。

結果として「見ざる・聞かざる・言わざる」の空気が醸成され、水面下の300の異常は放置され、組織の学習能力が完全に奪われる。

現在の弥富市政は、まさにこの負の連鎖の最終局面に位置していると推察される。   

4. 弥富市役所が目指すべき「老舗のブランディング」とリカバリーの哲学

4.1 隷属性からの脱却と「無謬性の神話」の終焉

弥富市役所が再生に向かうためにまず見直すべきは、基本業務における「ブランディング」の概念である。

職員が市民に対して優しく接することは重要であるが、その「優しさ」が単なるコンシェルジュ的なサービス精神や、クレームを恐れる隷属的な態度に矮小化されてはならない。

地方自治体は、市民の生命、財産、基本的人権という絶対的な領域を担保する機関であり、その責任の重さゆえに、妥協のない「老舗（しにせ）」としての哲学を持つ必要がある。   

老舗のブランディングの根幹は、「行政の無謬性（行政は絶対に間違いを犯さないという神話）」を完全に破棄することにある。

真のブランディングとは、単に「丁寧である」「品質が高い」ということではなく、「人間が運営する組織である以上、失敗は必ずする。ミスは起こる」という前提に立つことである。   

長い歴史を持つ老舗企業がなぜ老舗たり得るのか。それは、小さな失敗を繰り返し、時には大きな不祥事を経験しながらも、その都度「問題が起きたときのリカバリー（回復・挽回）」を誠実に行ってきたからである。

老舗と呼ばれるブランドは、従業員の個人的な資質や「たまたま不良品であった」という言い訳を顧客に対する免罪符とはしない。

丁稚奉公から始まる従業員教育の不備も含め、ブランドの名の下で行われた以上、いかなる不祥事であっても現場の担当者に責任を押し付ける（トカゲの尻尾切り）ことなく、組織全体の責任として引き受ける覚悟がのれんを支えている。

行政における厳格な手続きや多重の決裁プロセスは、単なる官僚主義の弊害ではなく、市民の安全という最高品質を保証するための「ブランド維持費」であると再定義されなければならない。   

4.2 自己責任論の破棄とサービスデザインの科学

老舗としてのブランディングを実務レベルで体現するためには、行政の最前線から「自己責任論」を徹底的に排除する必要がある。

市民が手続きでミスをした際、「説明書を読まない市民が悪い」「期限を守らないのが悪い」と切り捨てることは厳に慎むべきである。

市民のエラーは、「行政の案内、制度設計、申請書のインターフェースが分かりにくかったことの証明」であると内省し、直感的に正しい行動がとれるようサービスを再設計（デザイン）することが求められる。   

この「見えないおもてなし」とも呼ぶべきアプローチは、行動経済学における「ナッジ（Nudge：そっと後押しする）」理論やDX（デジタルトランスフォーメーション）と密接に結びついている。   

職員に求められる真の優しさとは、単にクレームに頭を下げることではない。市民がエラーを起こそうにも起こせない、心理的負担の少ないインターフェースを科学的に構築し、システムレベルでミスを吸収する構造を作り上げることこそが、老舗のブランディングである。

5. 新たなリーダーシップのもとで求められる「隠さない風土」

現在の市長と副市長の隠蔽体質を鑑みると、今の弥富市役所は「老舗」として評価に値しない状態にある。

今後、新しいリーダーのもとでのスタートは、必然的にマイナスからの出発となる。しかし、組織再生のためにやるべきことは極めてシンプルである。

新しい体制づくりは、トップからの指示を待って動くものではなく、職員自身が自覚的に動いて構築しなければならない。   

組織風土を変えるための第一歩は、「隠さない風土」の徹底である。

トップは隠し事をせず、不祥事やミスの報告（都合の悪い情報）こそ積極的に上げさせる心理的安全性（Psychological Safety）を担保しなければならない。

そして、都合の悪い情報を勇気を持って上げた職員を「組織の危機を未然に防いだ功労者」として正当に評価し、全力で守るシステムを構築することである。

ハインリッヒの法則が示す300のヒヤリハットを「罰の対象」から「改善の種」へと転換させることができれば、組織は自浄作用を取り戻す。

トカゲの尻尾切りを許さず、すべての事象を組織全体のシステム不備として向き合う「隠蔽しない組織」への変革こそが、何よりも大きな一歩となる。

6. 次世代職員への期待：自律的改革の羅針盤「オンライン職員ハンドブック」

トップが変わらない限り抜本的な改善は難しいという現実のなかで、組織を支える若手・中堅職員はどのように振る舞うべきか。

それは、公務員としての基礎を強固に固め、密かに、しかし着実に自己の市場価値と行政マネジメント能力を高めることである。

その実践的な羅針盤となるのが、名古屋市のシステムをモデルに弥富市版として体系化された「オンライン職員ハンドブック」である。   

どれほど優秀な職員であっても、現場のOJT（実務研修）だけでは「公務員としての共通ルール」をカバーしきれない。

このハンドブックは、若手職員が「前例踏襲で本当に大丈夫か」と判断に迷った際の最強のナビゲーターであり、古い体制から身を守る無敵の盾（防護服）として機能する。   

6.1 「指示待ち」から「まちのプロデューサー」への転換

次世代の職員に求められるのは、「言われたからやる（前例踏襲）」という受け身の姿勢からの脱却である。ハンドブックでは、職員が身につけるべき3つの視座が提示されている。   

1. 当事者意識（Ownership Mindset）：指示を待つのではなく、自らが市政を動かし、デザインするというマインド。

2. 圧倒的なやる気（Motivation）：現状維持に満足せず、マスコミや市民の厳しい視点を持って業務にあたる姿勢。

3. 体系的な知識（Systematic Knowledge）：法律やルールを単なる縛りとしてではなく、目的を達成するための「ツール（武器）」として実務で使いこなすプロフェッショナリズム。

総合計画や基本構想を、外部コンサルタントに丸投げした「ただのポエム（作文）」で終わらせてはならない。

計画の中身（What）は現代の急速な変化において数年で陳腐化する。

だからこそ職員は、巻末の策定委員会の名簿や会議録を読み込み、市民との激しい熟議を引き出す「堅牢なプロセス（自己修復機能）」のデザイン（How）に執着しなければならない。アリバイ作りの住民参加を排し、行政経営の主導権を取り戻す「まちのプロデューサー」への進化が求められている。   

6.2 行政哲学と人権感覚のアップデート

公務員は公権力を行使する存在である。「優しさ」や「思いやり」といった情緒的な言葉で人権問題を処理することは許されない。

ハンドブックに示される「リアルな人権サバイバルガイド」は、無知が引き起こす意図せぬ加害から若手職員を守る防護服である。   

憲法第99条に基づき、基本的人権を擁護する直接的な義務を負っているのは一般市民ではなく公務員である。

過去の「東京都青年の家事件」において、同性愛者団体の利用を拒否した行政側が敗訴した判決が示す通り、公権力を行使する者にとって「知らなかった」「昔からのルールだから」という言い訳は法的に一切通用しない。   

• DV被害者対応における致命的リスク：支援措置（住民基本台帳の閲覧制限等）の確認を怠り、加害者に住所を漏洩することは、被害者の生命を直接的に脅かす。窓口での不自然なSOSサインを見逃さず、直ちに福祉・警察部門と連携するプロトコルが必須である。   

• 性的マイノリティ（LGBTQ+）への配慮：本人の同意なくカミングアウトの事実を第三者に漏らす「アウティング」は重大なプライバシー侵害である。業務上不必要な性別記載欄の撤廃などを自律的に提案する感性が求められる。   

• 多文化共生と防災：弥富市のゼロメートル地帯という地理的特性を踏まえ、避難所における女性のプライバシー保護や、全人口の約2.92%を占める外国人住民に対する「やさしい日本語」を用いた情報保障は、生存権を守る究極の人権擁護である。   

日々の業務終了後に、無意識の偏見（マイクロアグレッション）に基づく対応がなかったか、プライバシー保護に欠けた言動がなかったかを1分間でセルフチェックする習慣が、次世代の公務員には不可欠である。   

6.3 ハラスメント防衛とアクティブ・バイスタンダー（5D）

組織を立て直す過程において、心理的安全性の高い職場コミュニケーションは不可欠である。

ハンドブックでは、パワーハラスメント、セクシャルハラスメント、マタハラ・パタハラに加え、2026年10月に企業に対策が義務付けられる「カスタマーハラスメント（カスハラ）」や「求職者等セクハラ」に対する明確な防衛ラインが定義されている。   

正当な業務指導とパワハラを切り分ける基準は、「感情ではなく客観的事実に基づくか」「人格否定ではなく行動や成果に対する指摘か」「改善への期待が明確か」に集約される。

同時に、部下が「それってパワハラです」と正当な業務指示を過剰に拒否する「逆パワハラ」や、世代・性別に対する無意識の偏見（「昭和の頭だから」「文系だから数字に弱い」等）にも警鐘を鳴らしている。   

ハラスメントの芽を摘み、ヒヤリハットを共有できる安全な職場を作るため、職員には傍観者ではなく「アクティブ・バイスタンダー（行動する第三者）」として、以下の「5D」のアプローチを実践することが推奨される。   

6.4 広域連携の推進とインフラ防衛サバイバル

組織内部の意識改革にとどまらず、政策実務においても既存の枠組みを破壊する視点が求められる。

その典型例が、海部南部消防組合における「消防予算のブラックボックス」問題と、下水道事業の負の遺産である。

通常の市役所の予算要求では鉛筆1本の単価まで厳しく審査されるのに対し、消防組合への「負担金」は詳細な費用対効果の検証なしに数億円規模で拠出されている。

24年間で実戦出動がほぼない約2億円の「はしご車」を単独保有し続けるのは、スケールメリットを欠いた極めて非効率な経営である。

近隣の三重県（亀山市・鈴鹿市）のような共同保有モデルの検討すら、幹部ポストやバックヤード機能の喪失を恐れる組織防衛によって阻まれてきた。   

この現状を打破するモデルが、名古屋市の119番消防指令センターとの「共同運用（実質的委託）」である。

システム更新に巨額の税金を投じることを避け、24時間体制の専門的サポートと圧倒的な暗黙知を持つ名古屋市のシステムに相乗りしたことは画期的な成果である。

次世代の職員は、この成功体験を拡張し、自前主義を捨てて巨大自治体に業務を全面委託（超・広域連携）することで、行政コストを削減しつつ初期展開力を強化する戦略を立案しなければならない。

また、毎年5億円の赤字を計上する下水道事業に対しても、過去の「負の遺産」をハックし、バックヤード統合等を通じてインフラをマネジメントする能力が不可欠である。   

6.5 共働によるまちづくりと「つなぎすと」の育成

行政だけで社会課題を解決する時代は終焉を迎えている。豊田市職員労働組合の事例が示すように、職員自らがボランティア活動や市民活動に積極的に参加し、行政と地域コミュニティを繋ぐ「つなぎすと（市民活動コーディネーター）」としての役割を果たすことが求められている。

職員が古い殻を破り、労働組合などの枠組みも活用しながら地域と共働（協働）する姿勢こそが、次世代の行政マネジメントの要諦である。   

7. 結論：内部からの静かなる革命に向けて

弥富市役所が直面する現状は、トップマネジメントの隠蔽体質と事なかれ主義によって引き起こされた、ガバナンスと組織倫理の複合的な危機である。

違法な補正予算の提出や官製談合事件に見られるように、不都合な真実を覆い隠そうとする姿勢は、ハインリッヒの法則が警告する通り、組織の学習能力を完全に奪い、いずれさらなる致命的事故を引き起こす。

この絶望的とも言える状況下において、市役所を立て直す原動力となるのは、最前線で実務を担う職員たちに他ならない。

トップの刷新を待つのではなく、職員自らが「オンライン職員ハンドブック」を武器とし、法令と行政哲学に基づく高度な自律性を獲得することが急務である。

行政における「老舗のブランディング」とは、無謬性を装うことではなく、失敗を前提とした強靭なリカバリーシステムの構築である。

市民に自己責任を強いるのではなく、ナッジやDXを駆使してエラーを未然に防ぐサービスデザインへ転換すること。

そして何より、ヒヤリハットや不都合な報告を「組織を鍛える糧」として積極的に上げさせ、共有する「隠さない風土」を現場レベルから定着させることである。

「指示待ちの作業員」から脱却し、市民のために街を再設計する「まちのプロデューサー」へと職員一人ひとりが覚醒すること。

その内部からの静かで着実な意識改革（静かなる革命）こそが、失われた信頼を回復し、次世代に誇れる老舗としての弥富市役所を再構築するための唯一の道である。