4年で、私たちのまちは変わる。次世代に最高のバトンを繋ぐ「弥富みらい計画」　副市長2人体制」の市政改革案

【サマリー】たった4年でまちが変わる？「副市長2人体制」の市政改革案

人口減少や財政難など、私たちのまちは今、たくさんの課題を抱えています。「これまで通り」のやり方では太刀打ちできない時代にあって、想定モデルである弥富市を舞台に「4年間限定」のドラスティックな改革案が提起されました。

この改革案が私たちの暮らしや市役所をどう変えようとしているのか、分かりやすくキャッチーに解説します！

改革案の3つの目玉

• 期間は「4年」だけ！ ずっとポストを増やすのではなく、次世代へバトンを渡すための集中改革期間です。

• 市長の給与を約8割カット！ 新しい副市長のお給料は、市長の身入りを削って捻出します。

• 市役所を「完全ガラス張り」に！ 密室の話し合いをなくし、スケジュールや面会記録をすべて公開します。

1. 税金負担は実質ゼロ！「市長の自己犠牲」による財源確保

「副市長を1人から2人に増やす」と聞くと、「その分の税金（人件費）が無駄にかかるのでは？」と心配になりますよね。この改革案のすごいところは、増員にかかる費用を市長自身の給料カットでまかなう点です。

ボーナス（期末手当）も給料月額をベースに計算されるため、市長のボーナスも激減します。

結果として、市全体の人件費負担はむしろ下がるという、極めて現実的かつ覚悟を持った財政設計になっています。

2. 「3人チーム」で市役所の動きを爆速化

これまでの「市長が一番上で、その下に副市長…」というピラミッド型の組織をやめ、市長と2人の副市長が「フラットな3人チーム」として動きます。

それぞれが役割を分担することで、独りよがりを防ぎつつ、スピーディーに政策を進めます。

3. AI活用で「完全ガラス張り」のオープンな市政へ

「いつ、誰と、どんな話をしているか分からない」といった政治への不信感をなくすため、最新テクノロジーを活用して徹底的な情報公開を行います。

• スケジュールは30分単位で公開： 市長・副市長が「いつ・どこで・何をしているか」を誰でもスマホ等でチェックできるようになります。

• AIが面会記録を自動作成して公開： 面会の音声はAIアプリ等で瞬時に文字起こし・要約され、ウェブサイトでスピーディーに公開されます（※プライバシーに関わる個人の相談などは、匿名化してしっかり保護されます）。

4. 時代遅れの行事を「市民が主役」に大改造

これまでの「お決まりの儀式」をゼロベースで見直します。

例えば、長時間の行進などで参加者の負担になっていた「消防団観閲式」や、形式的になりがちな「二十歳の集い（成人式）」を抜本改革します。

単に廃止するのではなく、若手団員や新成人自身に予算と企画を任せる「完全ボトムアップの実行委員会形式」へ移行。

デジタルツールも活用し、「本当に参加してよかった」と思える、市民が主役のイベントへと生まれ変わらせます。

⚠️ 成功への最大のカギ（越えるべき壁）

このワクワクするような改革案ですが、実現には大きなハードルがあります。それは「市議会との合意形成」です。

過去に他県（広島県安芸高田市）で、市長がネット等で副市長を全国公募したものの、議会と猛烈に対立して否決され、改革が頓挫したケースがありました。また、市長の給料を大幅にカットするにも、議会で「特例条例」を通す必要があります。

つまり、この改革を成功させるには、対立を煽るワンマンプレイではなく、「市民の圧倒的な応援（民意）」と、「議会への丁寧な説明と対話」が絶対に欠かせません。

次世代へより良い弥富市をバトンタッチするための、希望と覚悟のチャレンジ案と言えます。

地方自治体における「4年間限定・副市長2人体制」を基軸としたトップダウン型ガバナンス改革案の総合的考察

1. 序論

提起された改革案の中核は、「4年間という限定的な期間において副市長を2人体制（現行1名から1名増員）とし、市長を含む3名のフラットなチームによるトップダウン改革を断行する」というものである。

特筆すべきは、その増員に伴う財源を「市長自身の給与を副市長の給与分だけカットする」ことで捻出し、市長自身は次世代へのバトンタッチのための「踏み台」となる覚悟を示している点にある。

また、改革の方向性として、防災・福祉・教育といった市民の生命と生活に直結する分野については歩みを止めずにむしろ施策スピードを加速させる一方、それ以外の全領域（儀礼的な行事等を含む）については根本的かつゼロベースでの見直しを行うとしている。

さらに、トップダウン手法の弊害を克服するため、市民、事業者、そして現場の市役所職員の声を徹底的に拾い上げることを企図し、市長および副市長のスケジュールを30分単位で公開し、面会記録をAI音声認識技術等を用いて要約し、準公式ウェブサイト等を通じて「完全なガラス張り（透明化）」にするという極めて先進的な情報公開施策も組み込まれている。

本稿では、提供された法令データ、他自治体の先行事例、および関連する行政論的知見を統合し、本改革案の実現可能性、潜在的リスク、法制上のハードル、ならびに政策的インプリケーションを徹底的に検証する。

2. 「副市長2人体制」の組織論的検討と「3人チーム」のダイナミズム

2.1. 副市長定数に係る法的要件とサンセット条項（時限立法）の活用

地方自治法第161条第2項の規定により、副市長の定数は各自治体の条例で定めることとされている。弥富市の場合、「弥富市副市長の定数を定める条例（平成18年条例第80号）」において、現在の副市長の定数は「1人」と規定されている。

したがって、本改革案が目指す「副市長2人体制」を実現するためには、まず市議会に対して副市長定数を「2人」に引き上げる条例改正案を提出し、議決を経ることが法的な大前提にして最大の関門となる。

本改革案は「4年間の改革のため」と期間を明確に区切っている点に戦略的な特徴がある。

この意図を制度的に担保するためには、本則で定数を2人に改正した上で、附則において「この条例の施行日から4年を経過した日をもって、副市長の定数を1人に戻す」旨のサンセット条項（時限立法）を設ける立法技術が極めて有効である。

これにより、議会や市民に対して「行政機構の恒久的な肥大化やポストの増設を意図したものではなく、あくまで次代へ向けた構造改革期間に限定した特例措置である」というメッセージを明確に伝達することが可能となる。

2.2. トップダウン型改革における「3人チーム」の意思決定構造

本提案では、市長1人と副市長2人が「ほぼ同じ責任感」を持ち、トップダウン型でありながらも各方面の意見を徹底的にヒアリングするチーム体制（文殊の知恵）を構築することが企図されている。

従来の地方自治体における「市長－副市長（1名）－各部長」というピラミッド型の階層構造（いわゆる6人程度の幹部によるトップダウン）では、情報が上意下達に偏りやすく、官僚制特有のセクショナリズムや前例踏襲主義によって、現場や市民の主体性を引き出すことが困難であるという強い問題意識が背景にある。

3人体制によるフラットなトップマネジメントチーム（TMT）の構築は、認知科学や組織論においても、多様な視点からの意思決定とリスクの相互牽制に寄与するとされている。

具体的には、市長が政務全般および大局的・政治的判断を担い、1人目の副市長（内部登用が一般的）が「守りの要」として行政組織の統制、議会対応、および既存事務（特にスピードアップが求められる防災・福祉・教育分野）の円滑な執行を担う。

そして、2人目の副市長（民間等からの公募）が「攻めの要」として、特命的な改革事業、行事の抜本的見直し、外部との折衝を担うという役割分担が、理想的なフォーメーションとして想定される。

この3者が対等な緊張感をもって議論（合議）することで、独善的なトップダウンの弊害を防ぎつつ、改革の推進力を最大化することが可能となる。

3. 副市長の全国公募制度の実態と政治的リスク：安芸高田市の教訓

2人目の副市長を登用する手段として「全国公募」が想定されている。

近年、エン・ジャパン株式会社などの人材サービス企業と連携し、民間から副市長やそれに準ずる専門官を公募する自治体が増加傾向にある。

ここで本改革案の実現性を占う上で、極めて重要な先行事例となるのが広島県安芸高田市のケースである。

同市では、メガバンクのアナリスト出身である石丸伸二前市長が、就任直後の2020年秋に「守りの要である現在の副市長に加え、攻めの要となる2人目の副市長」をエン・ジャパン社のプラットフォームを利用して公募した。

この公募には4,115件という驚異的な応募が殺到し、厳正な選考を経て、官民連携事業で実績のある30代の女性団体職員が内定した。

しかし、この鳴り物入りで進められた人事案は、市議会において二度、三度にわたり否決された。

石丸市長は「副市長設置に係る関連予算案は可決したにもかかわらず、人事案（同意案）のみを否決するのは論理的矛盾であり、議会が十分な説明責任を果たしていないため議会基本条例に違反する」と強く主張し、議長に審議のやり直しを求めた。

これに対し議会側は、「新型コロナウイルス対策などに財源を優先して使うべきである」「市長の議会に対する対話姿勢や根回しが欠如している」などを理由に反対を貫いた。

この対立はさらにエスカレートし、同年3月には、議会側が「財政難」を理由として、市長との議論を経ることなく副市長の定数そのものを2人から1人に半減させる条例改正案を可決するという事態にまで発展した。

この安芸高田市の事象から導き出される第二・第三次のインプリケーションは、「いかに優れた人材を公募し、市長が強力な改革への意志を持っていたとしても、地方自治制度における『二元代表制』の現実を直視し、議会との事前の合意形成を欠いたトップダウン手法は、議会の猛反発を招き、改革そのものが頓挫する致命的なリスクを孕んでいる」ということである。

弥富市において同様の副市長2人体制を断行する場合、市長候補者は選挙戦の段階から「4年間限定の副市長2人体制」を最重要公約として明確に掲げ、市民の圧倒的なマンデート（信任）を獲得することが不可欠である。

その上で、議会に対して丁寧にその必要性と財源的裏付け（後述の市長給与カット）を説明し、納得を引き出す高度なポリティカル・アキュメン（政治的調整能力）が求められる。

4. 財源確保策としての「市長給与削減」：法制・財務・政治力学の交差点

4.1. 特別職給与の財務シミュレーション

本改革案の最もユニークな点は、2人目の副市長を雇用するための財源を「市長の給与を副市長の分だけカットする」ことによって捻出し、市の追加的な財政負担を実質的にゼロにするという自己犠牲的な提案である。

「弥富市特別職の職員で常勤のものの給与に関する条例」に基づく、令和6年度（2024年度）人事院勧告を反映した後の答申額によれば、弥富市の特別職の給料月額は以下の通り設定されている。

• 市長: 月額 919,000円

• 副市長: 月額 773,000円

• 教育長: 月額 691,000円

提案の通り、2人目の副市長の給与分（773,000円）を全額、市長の給与から差し引いたと仮定して計算を行う。

919,000円（現行の市長給与） − 773,000円（新任副市長の給与） ＝ 146,000円

市長の給料月額を約14万6千円に設定し、その削減分を副市長の給与に充当するというスキームは、数字上は極めて精緻で現実的な財政設計であると言える。

さらに、特別職には給料月額を基礎額とした期末手当（ボーナス）が支給される。条例第5条によれば、期末手当の基礎額には役職に応じた加算（市長は給料月額に100分の20または25を加算）が行われる。給料月額を14万6千円へと約84％も削減した場合、これに連動して市長に支給される期末手当も劇的に減少することになる。

したがって、2人目の副市長に満額の給与と期末手当を支給したとしても、市長の給与・手当の減少幅の方が大きくなる可能性が高く、市全体の総人件費（財政負担）は間違いなく縮減される結果となる。

4.2. 公職選挙法における「寄附の禁止」と給与削減の法的要件

ここで法務上の観点から厳重な注意を要するのが、市長給与を削減するための手続きである。

首長が「市の財政や改革のために、自身の給与の一部を市に自主返納して、その分を副市長の給与に充ててほしい」と宣言し、実際に給与を受け取らない、あるいは受け取った後に市へ寄付する行為は、公職選挙法が厳格に禁止する「政治家の寄附行為」に抵触し、違法となる。

公職選挙法第199条の2等の規定により、公職にある者（市長や議員等）が、自身の選挙区内にある者や団体に対して寄附を行うことは、いかなる名義であっても罰則の対象となる。

寄付の対象となる「団体」には、地方自治体（弥富市）そのものも含まれる。過去の総務省の見解や各自治体選挙管理委員会の啓発資料においても、「市長や市議会議員が給与の一部を返上すること」は公職選挙法で禁止されている寄附に明確に該当すると規定されている。

国会議員の歳費返納については特例法（国会議員の歳費、旅費及び手当等に関する法律の一部を改正する法律案）が存在するが、これは地方自治体の首長には適用されない。

したがって、合法的に市長の給与を削減するためには、必ず「条例の改正による減額措置」を行わなければならない。

具体的には、現在適用されている「弥富市長の給料の特例に関する条例」等と同様の手法を用い、議会に特例条例案（例：「令和〇年〇月1日から4年間に限り、市長の給料月額を146,000円とする」）を提出し、議決を経る必要がある。

過去にも、他自治体において事務処理ミスや不祥事等の管理責任をとって市長給与を減額する特例条例（例：加西市における1ヶ月間10分の1減額、佐倉市における給与減額等）や、行財政改革の一環として一律カット（例：亀山市における給与減額措置）が行われた実績はある。

しかし、本提案のように「懲罰的意味合いではなく、政策的意図をもって自己の給与を80％以上カットする特例条例」は全国的にも前例が極めて少ない。 議会側がこれをどう受け止めるかが焦点となる。

5. 徹底した情報公開（ガラス張りの市政）とAIテクノロジーの統合

本改革案のもう一つの柱は、市長・副市長ら「改革チーム」の行動と面会記録をすべてオープンにする、徹底した透明性の確保である。密室政治（密談）を排除し、市民参加の機会を均等に担保するというNPMの透明性原則に合致する。

5.1. スケジュールの30分単位での完全公開

市長の行動予定を詳細に公開する先行事例として、岐阜県飛騨市の都竹淳也（つづく・じゅんや）市長の取り組みが挙げられる。

飛騨市では、市長のスケジュールをホームページ等で詳細に公開しており、どこで・誰と・何をしているかが市民や職員から一目で分かるようになっている。

出典:

都竹市長は、オンライン会議のためのスキマ時間すら公開し、「市長室から『私の施策』が見える」状態を作り出すことで、市政への信頼と納得感を醸成している。

弥富市改革チームにおいても、3人の首長級職員のスケジュールを同様に30分単位で事前・事後に公開することは技術的にも運用上も十分に可能である。

これにより、「いつ市長に会えるのか」「誰と頻繁に会っているのか」が可視化され、特定業者との癒着疑惑を未然に防ぐとともに、一般市民が市政にアクセスする心理的ハードルを大きく下げる効果が期待できる。

5.2. 面会記録の公開とAI音声認識・要約技術の導入

誰と会い、何を話したかを全て記録し、公表するという提案は、米国などにおける「ロビー活動公開制度」に近い先進的な取り組みである。

国内でも、三重県が「県政への要望等に関する記録・公開要領」を定め、知事や副知事に対する要望内容を公文書として記録し、情報公開の対象としている事例がある。

また、東京都府中市の市民団体等も、議員やロビイストからの要望を全て文書に記録し透明化する「要望等記録制度」の導入を提言し、行政と外部との関係の透明化を図っている。

この制度の最大のボトルネックは、記録作成にかかる膨大な事務的負担である。

従来は職員が同席し、手書きやPCで議事録を作成していたが、提案者が指摘するように、近年飛躍的に進歩した「AI音声文字起こしアプリ・要約AI」の導入がこの課題に対する強力なソリューションとなる。

現在、多くの自治体で株式会社アドバンスト・メディアが提供するAI音声認識システム「AmiVoice」や、それと生成AI（ChatGPT等）を連携させたクラウド型文字起こし・自動要約サービス「VoXT One（ProVoXT）」の導入が進んでいる。

これらのツールを活用すれば、面会の音声を高精度で自動テキスト化し、瞬時に要約を作成できる。

これにより、職員の事務負担を劇的に軽減しつつ、面会終了後速やかにウェブサイトで公開するアジャイルなワークフローを構築することが可能である。

また、「市の公式ホームページの容量が足りない場合、準公式ホームページを開設する」という提案についても、昨今のクラウドサーバー環境を鑑みればコスト面でのハードルは低く、情報公開に特化した特設サイト（ダッシュボード）を構築することは、UX（ユーザーエクスペリエンス）の観点からも推奨される。

5.3. 個人情報保護と「匿名・団体名」による開示のバランス

面会記録をインターネット上で全面公開する際、最大の法的・倫理的障壁となるのが個人情報の保護である。

地方自治体は「個人情報の保護に関する法律（個人情報保護法）」の厳格な規律を受けるため、本人の同意なしに個人の氏名や特定可能な情報を第三者に開示することは違法行為となる。

提案では、「基本的には公の人に対する公の立場での要望であるため公開を前提とするが、個人名を伏せてほしい場合は匿名やグループ名（例：愛知の保育を弥富の保育を考える会）で公開する」という運用が示されている。

これは極めて現実的かつ適法な落とし所である。 情報公開制度における「公知の事実」や「公益上公開が必要な情報」の例外を除き、一般市民からの個人的な要望については、個人が特定できないようマスキング（墨塗り・匿名化）を施した上で、要望の要旨（何が議題となり、市長がどう応えたか）のみを公開するスキームをとるべきである。

一方で、法人や既存団体の代表者として面会する場合は、法人等に関する情報として一定の公開が許容されるが、ここでも事前の包括的同意（面会ルールとしての事前了承チェックボックス等）を設けることが、後々の法的トラブルを回避するために不可欠である。

6. 既存行事の抜本的見直しと住民主体アプローチの社会実装

本改革案では、年間を通じて行われる儀礼的・形骸化した市主催行事をゼロベースで見直すことが宣言されている。

具体例として「消防団観閲式」と「成人式（二十歳の集い）」が挙げられており、単に廃止（切りっぱなし）にするのではなく、「最上位目標は何か」を問い直し、参加者の主体性を引き出す形に再構築することが求められている。

6.1. 消防団観閲式の見直しと負担軽減

消防団観閲式は、消防団員の士気高揚と団結力の誇示、市民への防災意識啓発を目的に行われる伝統行事である。

弥富市では例年3月上旬に文化広場市民グランド等で開催され、部隊訓練、小型ポンプ操法、一糸乱れぬ分列行進などが市長等の観閲者に向けて披露されている。

しかし、提案者が「軍隊じゃあるまいし」と指摘するように、高度に形式化された分列行進や長時間の閲団式は、生業を持ちながらボランティアとして活動する消防団員にとって、事前の訓練を含め過大な負担となっているのが全国的な実態である。

他自治体の改革事例を見ると、愛知県の田原市や新城市では、団員の負担軽減と市民の観覧しやすさを考慮し、3月に単独で開催していた消防観閲式を廃止し、1月の「消防出初式」や防災フェスタに統合・簡素化する合理化が行われている。

弥富市改革チームにおいても、「消防団員が一堂に会して交流・訓練し、コミュニケーションをとる」という最上位目標に立ち返り、以下のような改革オプションが検討されるべきである。

1. 儀礼的要素の廃止・縮小: 観閲者（市長や来賓）に見せるための分列行進や事前訓練を廃止し、実践的な災害対応訓練や、団員間の親睦を中心としたプログラムへの転換。

2. 実行委員会形式の導入: 消防本部や幹部のトップダウンによる企画ではなく、若手団員を中心とした「実行委員会」を組織し、現場が真に望む交流のあり方をボトムアップで企画させる。

3. 名称とフォーマットの刷新: 「観閲式」という権威主義的な名称を「消防団交流フェスタ」等へ改称し、一般市民との交流を取り入れたオープンな形式への移行。

6.2. 「二十歳の集い（旧成人式）」の実行委員会形式の深化

成人式（現・二十歳の集い）については、すでに多くの自治体で実行委員会形式が採用されているが、提案ではこれを「本気で」見直し、参加者が心から「参加してよかった」と思える意義ある日に再構築することが求められている。

富山県魚津市の事例では、対象となる20歳の若者自身がオンライン（Zoom会議）を活用して県外からも実行委員として参加し、当日の企画や運営を主体的に進めることで、高い当事者意識と満足度を実現している。

また、新潟市のように実行委員長が「新潟市に貢献できる機会」と捉え、自発的に取り組む成功事例も報告されている。

さらに、栃木県宇都宮市では、イベント管理システム（イーベ！）などのデジタルツールを導入することで、実行委員や事務局の出欠管理等の事務負担を75％削減し、企画そのものに注力できる環境を整えている。

弥富市の改革チームは、こうしたデジタルツールを活用しつつ、単に「司会進行や受付を若者に任せる」程度の形式的な実行委員会ではなく、予算の一定枠を実行委員会に完全に委ね、基調講演のゲスト選定、コンテンツ企画、事後の交流会のあり方までを完全なボトムアップで構築する「真の自治空間」を提供することが求められる。

これは単なるイベントの改善にとどまらず、次代を担う若者のシビックプライド（都市への誇り）を醸成し、将来的な市政への関与（シビックエンゲージメント）を促す重要なプロセスとなる。

7. 結論

本改革案は、「次世代へのバトンリレー」という明確な哲学のもと、4年間という時限を区切って弥富市の市政を抜本的にアップデートする野心的な試みである。

市長と副市長2名による「3人チーム」制は、防災・福祉・教育といった重要分野の歩みを加速させつつ、その他の分野をゼロベースで見直すにあたり、迅速な意思決定と多様な意見聴取を両立し得る強力なエンジンとなる。

市長の給与を大幅にカット（約14万6千円水準へ）して副市長の財源に充てるというスキームは、公職選挙法上の寄附禁止規定を回避するための特例条例を整備しさえすれば、財政的に完全に成立する。

さらに、AIを用いたスケジュールと面会記録の完全公開は、行政の透明性を飛躍的に高め、行事の真の実行委員会化は、住民主体のまちづくりという現代的要請に完全に符合する。

最大の関門は、この急進的な改革を制度化するための「議会マネジメント」である。

本改革案が、単なる理想論や一部の熱狂に留まらず、真の構造改革として弥富市に根付くか否かは、次期首長候補者がいかに周到に論理武装を行い、市民の圧倒的多数の信任を背景にしつつも、議会との間で建設的な協働関係を築けるかどうかにかかっている。

安芸高田市の教訓が示す通り、対立を煽るトップダウンではなく、徹底した情報公開と対話を通じた「共感型トップダウン」への昇華こそが、本改革を成功に導く唯一の道筋であると結論付けられる。