弥富市改造計画における第3次総合計画の策定凍結とアジャイル型自治体経営への抜本的転換

弥富市の未来を守る！「弥富市改造計画」早わかりサマリー

今のままでは、弥富市の財政が危ない。分厚いだけの「総合計画」や、巨額の税金が市外へ流出するハコモノづくりを一旦ストップし、市民のための「身の丈に合った、スピーディーな市政」へ生まれ変わるための抜本的な改革プランです。

今、弥富市が直面している「3つの大ピンチ」

• 無意味な「計画づくり」への税金投入: 弥富市の規模（職員約300名）に合わない立派な10年計画を作ろうとして、数千万円の税金を使って外部コンサルタントに「丸投げ」しています。結果、他の市と同じような「全国一律のテンプレートのコピー」が出来上がるだけで、市民の本当の声が反映されていません。

• 「自転車操業」のローン地獄: 貯金を切り崩して黒字に見せていますが、実は市全体で最大約300億円もの借金（市債）を抱えています。過去10年で「100億円返して157億円借りる」という赤字スパイラルに陥っています。

• 身の丈に合わない「巨大プロジェクト」: 利用者が減っているのに巨額を投じる「JR・名鉄弥富駅の駅舎化」、時代遅れの「車新田の巨大開発」、維持費で首が絞まる「下水道事業」など、将来世代にツケを回す事業が止まりません。

弥富市の厳しい財政現実（身の丈チェック）

弥富市を立て直す「3つの大手術（解決策）」

この危機を乗り越えるため、まずは2年間立ち止まり、以下の「大手術」を断行します。

• 第1の手術「止血」（ムダな計画・事業のストップ）: 現在進んでいる「第3次総合計画」の策定作業（コンサル費用約2350万円）を即座に凍結します。同時に、弥富駅や車新田などの巨大ハコモノ投資も一旦ストップし、費用対効果を厳しく見直します。

• 第2の手術「減量」（身の丈に合わせたスリム化）: すでに維持費が足りていない公共施設について、聖域を作らずに統廃合や廃止を進め、市の本当の財力に合わせたサイズへと徹底的にダウンサイジングします。

• 第3の手術「開示」（市民参加と機動的な経営）: 隠れた借金やリスクを市長自らが市民に完全公開します。立派な「計画書」を捨てる代わりに、市民と市役所がリアルタイムのデータを見ながら優先順位を決める「動的な経営会議」をスタートさせます。

まちづくりの「やり方」を根本から変える

何年もかけて分厚い「計画」を作り、それを言い訳に使う古いやり方（PDCAサイクル）を捨て、岐阜県飛騨市などの成功事例に学び、状況に合わせてすぐに行動・修正できるアジャイル（機動的）な自治体へと生まれ変わります。

結論：未来の弥富市のために

「分厚い計画書」や成長神話に基づく「ハコモノ建設」に依存する時代は終わりました。

外部のエリートに頼るのではなく、現場の市職員と市民自身が主役となり、直面する課題にスピーディーに対応していく仕組みを作ること。それこそが、弥富市が財政破綻を免れ、次の世代へ豊かな地域を手渡すための唯一の選択肢です。

弥富市改造計画における第3次総合計画の策定凍結とアジャイル型自治体経営への抜本的転換

1. 序論：自治体経営におけるパラダイムシフトと「総合計画」の機能不全

日本の地方自治体は現在、人口減少、少子高齢化、そして公共インフラの老朽化という複合的かつ不可逆的な構造変化に直面している。

高度経済成長期から続く「右肩上がりの成長」と「人口増」を前提とした画一的な都市計画や総合計画は、すでに現在の社会情勢に適応しきれず、制度疲労を起こしている。

愛知県弥富市においても、令和10年度（2028年度）をもって第2次弥富市総合計画が終了を迎えるにあたり、第3次総合計画の策定に向けた業務委託プロポーザルが進められている。

しかし、過去の第1次および第2次総合計画の運用実態、そして市の現在の危機的な財政状況を総合的に分析すると、従来型の総合計画策定プロセスをそのまま踏襲することは、自治体経営において致命的なリスクを伴う。   

本報告書は、弥富市が直面する財政的危機、外部資本（巨大ゼネコン等）に依存した巨大公共事業の硬直化、および外部コンサルタントへの過度な丸投げ体質といった課題を包括的かつ徹底的に検証する。

その上で、現在進行中の第3次総合計画策定作業を一旦完全に凍結し、少なくとも2年間の検証期間を設けて財政的裏付けと行政計画を根本から見直す「弥富市改造計画」の理論的妥当性を提示する。

さらに、硬直化し形骸化したPDCAサイクルから脱却し、飛騨市などの先進事例に見られる「OODAループ」を活用したアジャイル（機動的）な自治体経営システム（DACシステム）への転換に向けた、具体的な戦略的要件と組織変革のロードマップを詳述する。

2. 従来型「総合計画」の歴史的構造と組織規模のミスマッチ

地方自治体における総合計画は、本来、長期的なまちづくりの理念と資源配分の最適化を図るための最上位計画（マスタープラン）として機能することが期待されている。

しかし、現在の弥富市においてこの計画が実質的な経営ツールとして機能せず、6年以上にわたり市議会等で検証を重ねても「実用に耐えうる計画になっていない」と指弾される背景には、自治体の組織規模と計画の性質との間に生じている決定的な歴史的・構造的ミスマッチが存在する。   

2.1. マスタープランの歴史的起源と大規模組織を前提とした設計

総合計画や都市計画のマスタープランという概念は、元来、大正時代の市制町村制（市制特例等）や戦後復興期の都市計画法、あるいは昭和の大合併期において、県や政令指定都市レベルの巨大な行政組織を前提として発達してきた制度である。

数千人から数万人規模の職員を抱え、日頃から計画作りや総合調整を専門とする「局」や「部」（例えば名古屋市における特定の調整局など）を持つ大規模自治体であれば、豊かな予算と人員を背景に、内部の行政資源のみで高度な計画を継続的に立案・検証し続けることが可能である。

しかし、弥富市の実態は職員数200〜300名程度の規模にとどまっており、本来であれば首長や幹部が全職員の顔と業務を直接見渡せるサイズの組織である。

この規模の自治体が、人口数十万人を擁する中核市や政令指定都市の複雑な組織図や計画体系を模倣し、数名の職員しかいない細分化された「課」において、市の全域を網羅する総花的な総合計画を策定しようとすることは、物理的にも行政リソース的にも不可能に近い。

数少ない担当職員（実質的に1〜2名）が巨大な計画策定の事務作業を背負う構造は、必然的に内部での本質的な議論を奪い、外部コンサルタントへの「丸投げ」を引き起こす要因となっている。   

2.2. コンサルタント依存の病理と「劣化縮小コピー」の量産

内部リソースの決定的な不足を補うため、弥富市は第3次総合計画策定支援業務委託として、令和8年度から令和10年度までの3カ年で提案上限額23,496,000円（消費税等含む）という巨額の予算を設定し、公募型プロポーザルを実施している。   

この高額な外部委託プロセスには、全国の自治体で共通して見られる深刻な病理が潜んでいる。

外部の建設コンサルタントや総合研究所は、業務の効率化を図るため、他市で作成した既存の計画書の「テンプレート（雛形）」を持ち込み、そこに弥富市の人口データや財政データを機械的に流し込む手法を取ることが常態化している。

市民アンケートや、予め用意されたシナリオに沿って進められる熱意の薄い審議会での意見を適度につまみ食いし、「誰もが輝く協働のまち」といった耳触りの良い、しかし具体性を伴わないキャッチコピーを散りばめることで、極めて美しく体裁の整った分厚い冊子が完成する。   

このプロセスによって生み出された計画は、弥富市特有の歴史的背景や、市民の生々しい葛藤、現場の課題を十分に反映していない「全国一律の総合計画の劣化縮小コピー」に陥る。

その結果、近隣の愛西市、蟹江町、飛島村などの計画と比較しても本質的な差異が見出せない、総花的な文書が量産されることとなる。   

2.3. 「念仏」としての総合計画と市民との乖離

より深刻な二次的弊害は、この分厚い冊子が存在すること自体が、かえって市民の具体的な困りごとや政策提案を遠ざける障壁として機能している点である。

行政のトップ層（市長や副市長）や幹部が、この計画書の実効性や財政的裏付けについて本気で悩み、真剣に分析・検証している形跡は見られず、むしろ計画書を神聖不可侵な「念仏」のように扱い、それに記載されていることを理由に巨大公共事業を強引に推し進める一方で、計画に明記されていない市民の細やかな要望は「総合計画に書いていない」という理由で撥ね付けるための免罪符として利用されている構造が指摘されている。

このような運用実態において、総合計画は「百害あって一利なし」の存在に成り下がっていると断じざるを得ない。

3. 財政的裏付けの欠如と「身の丈」を超えた巨大事業の実態

第1次および第2次総合計画が機能不全に陥った最大の要因は、計画に掲げられた華々しい施策に対する「財政的な裏付け（長期的な資源の割り振り）」が決定的に欠如していたことにある。

理念や総花的な目標が並ぶ一方で、人口減少や金利上昇といった将来リスクに対する厳密な経済的検証が行われておらず、現在進行形の財政危機を隠蔽する役割を果たしてしまっている。   

3.1. 膨張する市債と「自転車操業」の財政構造

弥富市の財政は、一見すると「財政調整基金（貯金）」を取り崩すことで表面上の赤字を回避し、健全性を装っているが、その実態は単年度の収支不足を貯金で埋め合わせているに過ぎない。

市の一般会計予算は約150億円〜170億円規模であるが、市全体の借金現在高（市債）は約231億円から最大で約300億円（一般会計分約113億円、下水道会計を含む）に達しており、極めて過多な債務を抱え、「ローン地獄」寸前の状態にある。   

過去10年間の起債（借金）と償還（返済）の推移を分析すると、この構造的危機がより鮮明になる。10年間で100億円を返済した一方で、新たに157億円を借り入れており、差し引きで57億円の借金が増加している。

これは事実上、「毎年10億円を返済しながら20億円を借り入れる」という異常な自転車操業状態であり、将来負担比率は愛知県内でワースト1に急浮上するなど、市の財政は「限りなく赤に近い黄色信号」に直面している。   

この莫大な債務残高は、ゼロ金利時代の終焉とともに致命的なリスクを顕在化させる。

今後、金利がわずか1%上昇するだけで年間1.5億円の新たな利払い負担が発生し、教育や福祉に向けられるべき予算が直接的に削られることとなる。

さらに、1995年と比較して生産年齢人口が約2割減少しており、今後20年で支え手がさらに激減することが確実視される中、将来世代に巨額のツケを回す無謀な投資は財政的持続可能性を完全に破綻させる。   

3.2. 公共施設再配置計画の破綻と財源不足

第2次総合計画には、公共施設の長寿命化事業として約137億円が計上されているが、10年間を通じたトータルの財政的検証がなされていない無責任な計画となっている。

弥富市自身が策定した「公共施設再配置計画」の内部資料によれば、市内には合併前にそれぞれ整備された108施設（総延床面積151,605平方メートル）が存在し、これらを維持するための今後の更新費には年間18.7億円が必要と推計されている。   

しかし、市が確保できる今後の投資的経費の見通しは年間わずか10.5億円に留まっており、施設の長寿命化措置を加味したとしても、毎年8.2億円の決定的な財源不足が生じることが明らかになっている。

今後40年間というスパンで見れば、約331.9億円もの財源が不足すると試算されており、既存施設の維持すら不可能であることがデータによって裏付けられている。

にもかかわらず、既存施設の聖域なき統廃合（ダウンサイジング）を先送りし、新規のハコモノ建設を推し進める行政運営は、経済的合理性を完全に喪失している。   

3.3. 象徴的病理：外部資本への利益移転と巨大公共事業

財政的裏付けのない総合計画が引き起こす最悪の弊害が、費用対効果が不明確な巨大プロジェクトへの無軌道な投資と、外部資本（巨大ゼネコン等）への富の流出である。

その最も象徴的な事例が、以下の事業群である。

1. JR・名鉄弥富駅自由通路整備および橋上駅舎化事業

本事業は、市の都市拠点形成の象徴として推進されているが、鉄道利用者が過去25年間で4分の3にまで減少しているという厳格な需要予測の現実を完全に無視した巨大ハコモノ建設である。

総事業費は約55.5億円にまで膨張しており、周辺の交通広場等の整備を含めると100億円規模の借金計画となっている。   

この事業における最大の構造的歪みは、本来受益者であるはずの鉄道事業者の負担が極端に少なく、自治体が過剰なリスクを背負っている点にある。

バリアフリー化に消極的であったJR東海に対し、市が「自由通路を新設して南北を一体化する」という名目を立てることで、国の補助金を引き出しつつ、鉄道事業者の負担をわずか約1億円程度に抑え、残りの巨額のコスト（市の直接負担約9億円と数十億円の借金）を市民に転嫁するスキームが構築された。

当初、令和4年にJR東海と結ばれた協定額は29億5,180万円であったが、詳細設計後の令和5年12月には37億8,180万円へと約8億3,000万円もの大幅な増額が一方的に提案され、市議会で可決される事態となっている。

さらに、この巨大プロジェクトの施工は清水建設などの市外の巨大ゼネコンが担っており、地元経済への波及効果が薄い。市内の業者に仕事を発注して地域内経済を循環させるべきであるにもかかわらず、総合計画に記載されているというだけの理由で、巨額の税金が外部の巨大ゼネコンへと流出していく構造が確立してしまっている。   

2. 弥富車新田地区土地区画整理事業

同様の構造は、(仮称)弥富車新田土地区画整理事業にも見られる。施工面積147.5ヘクタール、総事業費約350億円規模のこの巨大開発プロジェクトにおいても、事業化検討パートナーとして日本エスコンと清水建設の共同企業体（JV）が参画している。

人口減少と空き家問題が進行する局面において、新たなフロンティアを開拓するかのような大規模な区画整理と盛り土工事を継続することは、かつての新田開発（干拓）時代に根付いた「新しいハコモノを造り続ければ豊かになる」という時代錯誤な成長神話への依存に他ならない。   

3. 公共下水道事業のサンクコストの罠

第2次総合計画において約72億円が計上されている下水道事業も、深刻な財政圧迫要因である。

当初見込みと同様の270億円の建設事業費をかけ、整備期間を51年に延ばす計画が進行中であり、すでに約152億円が投資されようとしている。

管の耐用年数を考慮すると、更新費だけで毎年3億円から5億円以上が追加で必要となる。

現在においては、戸当たり100万円以上のコストがかかる下水道よりも、数十万円で設置可能で環境負荷への対応も十分な「合併処理浄化槽」への転換が経済的に圧倒的に合理的である。

さらに、下水道による高度な燐除去が、逆に伊勢湾における海苔の色落ちなど漁業被害の原因（栄養塩不足）を招いているという環境的な逆転現象も生じている。

しかし、過去に投資したサンクコスト（埋没費用）に縛られ、事業の完全凍結と浄化槽への転換を決断できていない。   

4. 伝統的PDCAサイクルの限界から「OODAループ」へのアジャイル移行

前述の通り、分厚い総合計画を作成し、それに従って行政を運営する従来の手法は、高度経済成長期に確立された「PDCA（Plan-Do-Check-Action）サイクル」に基づくものである。

しかし、現代のような非連続的で変化の激しい環境下において、10年単位の長期的なPlan（計画）に固執することは、組織の機動力を著しく削ぐ結果となる。

4.1. PDCAサイクルの冗長性と形骸化された評価機能

現在の地方行政におけるPDCAサイクルは、計画（Plan）の策定自体に膨大な時間と外部委託費用を費やし、いざ実行（Do）の段階に移る頃には社会情勢（人口動態、金利、資材価格等）が大きく変化しているという決定的なタイムラグを抱えている。

また、評価（Check）のプロセスにおいても、市民評価と称しながら実態は「身内だけの採点」や、形式的な審議会による追認機関に留まっており、都合の悪い現実に目を向けないため、計画の抜本的な見直し（Action）には決して至らない。

結果として、PDCAサイクル自体が極めて冗長かつ形式的なプロセスへと堕落し、計画の自己目的化（計画を作ることが目的化する現象）を引き起こしている。   

4.2. 飛騨市に見るアジャイル型自治体と「動的経営会議」の実践

このような静的で硬直化したドキュメント主義から脱却し、見事にアジャイル（機動的）な自治体経営を実現しているのが、岐阜県飛騨市の都竹（つづく）市長のモデルである。

飛騨市は、10年単位の硬直した従来の総合計画作りを完全にストップ（計画の更新停止）するという大胆な決断を下した。

あらかじめ決められた長期的な「What（何をすべきか）」を分厚い冊子に固定することに執着せず、状況変化に応じて常に軌道修正ができるプロセス（How）の構築に全エネルギーを注いでいる。   

飛騨市の意思決定システムの中心にあるのは、静的な計画書ではなく、年4回という高頻度で開催され、市議会への説明サイクルと完全に連動する「総合政策審議会（動的な経営会議）」である。

この経営会議は、市の予算編成プロセスに直接連動しており、リアルタイムでの軌道修正や、時代に合わせた柔軟な予算配分を可能にするDACシステム（Dynamic Agile Council）として機能している。   

4.3. OODAループの行政組織への実装と人材育成

飛騨市が実践しているのは、本来軍事戦略やスタートアップ企業で採用されている「OODAループ（ウーダループ）」の思考法を行政に実装することである。

OODAループとは、以下の4つのプロセスを高速で回す意思決定モデルである。   

1. Observe（観察）: データの確認、現場のリアルな状況、市民の困りごとをリアルタイムで収集・直視する。

2. Orient（情勢判断）: 収集したデータに基づき、現在の財政的・社会的文脈においてそれがどのような意味を持つかを分析し、方向性を位置づける。

3. Decide（意思決定）: 具体的な解決策や予算配分を、前例に囚われずに即断即決する。

4. Act（行動）: 現場の裁量に任せて素早く行動し、小さなヒット（実績）を重ねる。その行動から得られた新たなデータを再びObserveへと繋げる。   

飛騨市では、市長が「ドS（ド・スピード感、ド・攻めの姿勢、ド・誠実）」という行動指針を掲げ、既存の縦割りの枠に収まらない複合的な課題に対しては、現場の担当者に直接権限と責任を与えて即決即断するスタイルを確立している。

予算編成においても、国や県の補助金を消化するための事業決定から脱却し、「この町に何が必要か」をゼロベースで組み立てる手法を採用している。

この自律的な予算編成プロセスと、上司の顔色をうかがうことなく全員が参加できるオープンな議論の場を通じて、職員一人ひとりの観察・情勢判断・意思決定の能力が否応なしに鍛え上げられる。

結果として、外部のエリート（コンサルタント）に数千万円を支払って計画を作らせるのではなく、今いる市役所の職員（200〜300名規模）を最強のサブリーダー・ブレーンとして育成することに成功しているのである。   

5. 弥富市改造計画：3つの外科手術と移行戦略

以上の詳細な分析に基づき、弥富市が直面する構造的・財政的危機を突破するためには、第3次総合計画の策定を単に「延期」するのではなく、自治体経営の仕組みそのものを根本から変革する「弥富市改造計画」を実行する必要がある。

その第一歩として、少なくとも2年以上の検証期間を設け、以下の「3つの外科手術（抜本的改革）」を断行しなければならない。   

5.1. 第3次総合計画策定の即時凍結と「止血」（全大型事業の凍結）

現在進行中の「第3次弥富市総合計画策定支援業務委託」を直ちに完全に凍結する。

外部コンサルタントに支払う予定であった約2,350万円の委託費 をストップし、これを無駄な見直しに終わらせないための実質的な「業務棚卸（行政評価）」のシステム構築や、公募市民が主体的に参加する予算監視・外部評価委員会の活動原資として再配分する。

形骸化した計画作りを一旦横に置き、飛騨市のように「一つの業務棚卸の体系」として既存の行政を再定義する。

同時に、将来世代への虐待とも言える無謀な借金を止めるため、JR弥富駅事業、清水建設等が関与する車新田土地区画整理事業、および下水道の新規建設といった巨大ハコモノ投資計画を今すぐすべて中止・凍結（止血）し、費用対効果の厳密な再検証を行う。   

5.2. 「減量」：身の丈に合った施設再編と財政的検証

年間8.2億円の財源不足が確実視されている公共施設について、聖域を設けずに積極的に統廃合・廃止を検討し、行政の「身の丈（真の財政規模）」に合うサイズに徹底的にダウンサイジング（再編）する。

この検証は、外部コンサルタントに任せるのではなく、現在の市長、副市長、および市の幹部会が、財政データと真正面から向き合い、本気で実行可能な計画を分析し直すプロセスそのものでなければならない。   

5.3. 「開示」：DACシステム（動的経営会議）の導入と市民合意

分厚い計画書の作成を永遠に放棄する代わりに、経営会議（DACシステム）を意思決定の中心に据える。

四半期ごとに経営会議を開催し、金利変動や税収動向などのリアルタイムデータに基づき、ゼロベースで事業の優先順位をアジャイルに決定する。

また、予算編成プロセスを完全に透明化し、「見えない借金」や人口減少による将来リスクの真実を、市長自らが包み隠さず市民に公開する。

これまでの行政任せの秘密主義から脱却し、市民を市の「株主」と位置づけ、無作為抽出された市民を含む双方向の対話の場を設ける。

痛みを伴う施設再編や事業縮小に関する合意形成（OODAループの推進）を、市民と行政が一体となって進めるプロセスこそが、真の自治である。   

6. 結論

弥富市の行政運営は現在、過去のフロンティア開拓による成功体験と成長神話に取り憑かれたまま、財政的な現実（身の丈）を直視しない無謀な投資を続けている。

その構造を覆い隠し、無駄な公共事業を推進するための免罪符として機能してきたのが、外部コンサルタントによってテンプレート化され、膨大な税金を使って策定される「財政的裏付けのない総合計画」である。   

本報告書の分析が明白に示している通り、人口減少と激しい環境変化に晒される職員300人規模の自治体において、数名の担当者とコンサルタントに依存した静的な「10年計画（PDCA）」の策定は、すでに制度疲労を起こしており、百害あって一利なしの状態である。

弥富市が財政破綻を回避し、次世代に責任を持てる地域自治を再構築するためには、第3次総合計画の策定を即時凍結し、既存事業の徹底的な財務検証（止血と減量）に少なくとも2年間を費やすべきである。

そして、分厚い冊子を作るための労力と予算を、飛騨市が実証したような「動的な経営会議」と「OODAループ」を通じた、アジャイルでスピーディーな課題解決の仕組み作りに振り向けるという、根本的なパラダイムシフトが不可避である。

コンサルタント依存の仕組みそのものを変革し、地域の課題にリアルタイムで対応できる自治体へと生まれ変わることこそが、弥富市に残された唯一の戦略的選択肢である。