弥富市 リアル決算報告 〜愛知県ワースト1位の財政悪化。沈黙の株主（市民）に突きつけられた30年のツケ〜

【サマリー】愛知県弥富市の財政・選挙分析から導く自治体経営の論点

■ 概要 地方自治体を「株式会社」、市民を「株主」、首長を「CEO」に見立てる経営的アプローチに基づき、弥富市が直面する深刻な財政悪化、形骸化した行政評価、選挙制度や有権者心理の課題を分析。持続可能な自治体運営に向けた具体的な4つの処方箋を提示する。

1. 「株主総会」としての選挙と経営体制の再構築

• 現状: 選挙が過去の実績評価（決算）と将来計画への投資判断の場として機能しておらず、イメージ重視の集票合戦になっている。

• 解決策: 首長（CEO）が外部戦略に集中できるよう、内部管理・財務統制を担うCOO/CFO的役割として「副市長複数制」の導入が不可欠。

2. 形骸化した行政評価からの脱却とシナリオ・プランニング

• 現状: 弥富市の行政評価（令和6年度）は対象事業の80.9%が「現状維持」であり、縮小・廃止はゼロ。スクラップ・アンド・ビルドが全く機能していない。

• 解決策: 単なる事業量（アウトプット）ではなく成果指標（アウトカムKPI）を導入し、環境変化や財政悪化に備えた次善策（Plan B）や撤退策（Plan C）をあらかじめ組み込むアジャイル型運営（岐阜県飛騨市の事例など）が必須。

3. 二元代表制の不全と「無関心・低投票率」の構造的背景

• 議会の機能低下: ミクロな要望に終始し、圧倒的な「情報の非対称性」によって市議会の監視機能が低下している。

• 低投票率の要因: 特に若年層における「失敗への恐れ（正解志向）」や「自分がやらなくても変わらない（正常性バイアス）」という心理的障壁と、公職選挙法の厳しい規制による「情報提供環境の限界」が複合的に絡み合っている。

4. 弥富市の深刻な財政危機（首長の選択がもたらす長期的影響）

• 財政指標の急悪化: 弥富市の将来負担比率は95.4%と愛知県内ワースト1位（前年比+10.8pt）。

• 原因: 甘い財政見通しに基づく大型公共事業。特に長期間の下水道事業は、国の補填率が想定（90%）を大きく下回り（実態30%）、市の当初想定より約172億円もの実質負担増を招いた。これに新庁舎建設（約107億円）が重なり、構造的な借金体質と巨大な「機会損失」を生み出している。

5. 自治体持続可能性への4つのステップ（政策処方箋）

1. 財政リスクの可視化: 過去の投資事業の実質負担額や将来リスクを「リアル決算」として公表・共有する。

2. 執行体制の刷新: 副市長複数制を導入し、バックオフィス機能を強化。徹底した情報公開を行う。

3. 行政評価の抜本改定: スクラップ・アンド・ビルドのルール化と、主要事業へのPlan B/C（縮小・撤退基準）の埋め込み。

4. 主権者教育と対話の創出: 若年層の「失敗への恐れ」を払拭するため、明確な長期的コストやトレードオフを示した対話型議論を通じ、政治的効力感を回復させる。

【総括】 地方選挙は人気投票ではなく、将来世代への責任を伴う「未来への投資判断」である。弥富市が直面する愛知県ワースト1位の将来負担比率という現実は、経営的視点と客観的評価の欠如がもたらした結果であり、情報の透明化と戦略的マネジメントの導入こそが、唯一の解決策である。

地方自治における経営的アプローチと行政評価の再構築：愛知県弥富市の財政・選挙分析から導く自治体経営の論点

日本の地方自治体は現在、急速な少子高齢化、人口減少、社会インフラの老朽化、および厳しい財政制約という構造的課題に直面している。

これまでの官僚的・踏襲型の行政執行モデルから、有限な資源を効果的に配分する民間企業型の行政経営モデルへの転換は、もはや理念論にとどまらず自治体存続のための不可欠な要請となっている。

本レポートでは、愛知県弥富市における市政・財政データおよび過去の行政評価結果を主たる対象とし、市長選挙を「株主総会」に見立てた経営的アプローチ、行政評価および総合計画のあり方、二元代表制における首長と市議会のあり方、有権者の低投票率をもたらす構造的背景、そして首長の政策判断が将来財政に及ぼす影響について包括的に分析・考察する。

地方自治体における株式会社型経営モデルの適用と地方選挙の機能再定義

地方自治体における意思決定および執行体制を民間企業のガバナンス構造になぞらえる試みは、行政の説明責任（アカウンタビリティ）の明確化と市民の当事者意識（主体性）の向上において有効な分析枠組みを提供する。

このモデルにおいて自治体は「株式会社」、市民は「株主（兼顧客）」、首長は「最高経営責任者（CEO）」、市議会は「取締役会および監査役」、そして市民が納める税金は自治体経営への「出資金」として定義される。

株主総会としての地方選挙と決算評価の構造

民間企業における定時株主総会は、過去の経営成績に関する決算報告の承認、次期の事業計画の承認、そして経営陣の信任・解任を行う意思決定機関である。

これを地方自治に適用した場合、4年に一度実施される首長選挙および市議会議員選挙は、単なる政治的イベントではなく、過年度の行政運営に対する「決算評価」と次期施策に対する「投資判断」を行う株主総会と同等の機能を持つべきである。

しかしながら、現状の地方選挙においては、出資者である市民に対し、貸借対照表や行政コスト計算書をはじめとする財務情報、あるいは主要事業の費用対効果（ROI）が客観的かつ可視化された形で提示される機会が十分とは言えない。

結果として、本来であれば実績評価と将来計画の妥当性に基づく政策論争となるべき選挙が、血縁・地縁や単なる露出度・知名度を競う集票合戦へと形骸化する傾向が指摘される。

行政経営の観点からは、候補者が単なるスローガンではなく、将来の財政見通しと明確な優先順位を含んだ事業計画書（マニフェスト）を掲げ、有権者がそれを評価する環境の整備が不可欠である。

経営執行体制の強化と副市長複数制の導入

首長が最高経営責任者（CEO）として政治的決断、中長期的な都市ビジョンの策定、国・県や他自治体との交渉に集中するためには、内部の業務プロセスの最適化や財務管理、全庁的な事業調整を管掌する最高執行責任者（COO）ならびに最高財務責任者（CFO）に相当する実務機能が必要となる。

この執行体制の強化策としてきわめて有効な手段が「副市長複数制」の導入である。

副市長を複数名配置することで、一方は広域連携や地域振興、対外交渉などの外部戦略（CEO補佐機能）を担当し、他方は庁内の事務事業評価、業務棚卸し、組織改革、デジタル化（DX）などの内部管理（COO機能）を担当するという明確な役割分担が可能となる。

これにより、組織内のマネジメント不全を回避し、トップダウンによる方針決定と現場の執行プロセスとの乖離を防ぐことができる。

総合計画における行政評価の実効性とシナリオ・プランニングの確立

自治体が持続可能な経営を行うためには、長期的な指針である総合計画の策定にとどまらず、PDCA（Plan-Do-Check-Action）サイクルを厳格に回し、行政評価の結果を予算配分や事業の再構築に直接連動させる体制の構築が必要である。

事務事業評価における構造的課題と現状維持のバイアス

愛知県弥富市における行政評価の実績データを分析すると、行政内部における評価制度が必ずしも新規事業の財源捻出や不急の事業の縮小・廃止に結びついていない現実が浮き彫りとなる。

弥富市の令和6年度主要施策評価および実施計画事業評価（令和5年度実施事業）によれば、評価対象となった136事業のうち80.9%にあたる110事業が「現状維持」と判定され、「縮小」および「廃止・休止」とされた事業は0件であった。

令和2年度評価（令和元年度実施事業）においても「現状通り」が78%を占めており、廃止等とされた3事業はいずれも完了事業であった。   

このデータは、行政評価制度が存在しているものの、評価結果が既存事業の継続（ステータス・クオ）を正当化するための手続きとして運用されており、行政肥大化を抑制するスクラップ・アンド・ビルドの機能を十分に果たしていないことを示している。

成果連動型KPIとリカバリープラン（Plan A/B/C）の必要性

従来の行政評価の多くは、道路の整備距離やイベントの開催回数といった「事業量（アウトプット）」を評価指標とする傾向が強かった。

しかし、限られた財源のもとで行政成果を最大化するためには、市民生活の向上や地域課題の解決度合いを示す「成果指標（アウトカムKPI）」を設定することが不可欠である。

さらに、物価高騰、資材価格の上昇、あるいは急激な税収減などのリスクに対応するため、行政計画には当初計画（Plan A）のみならず、環境変化に応じた修正計画（Plan B：事業規模の縮小・手法の変更）、および財政危機時における緊急撤退・事業再構築計画（Plan C：リカバリープラン）をあらかじめ設計しておくシナリオ・プランニングが不可欠となる。

これにより、予期せぬ財政変動が生じた場合でも、場当たり的な予算削減ではなく、優先順位に基づいた論理的な財政コントロールが可能となる。

自治体経営におけるアジャイル型アプローチ：岐阜県飛騨市のケースモデル

行政経営においてPDCAサイクルを形骸化させず、柔軟かつ実効性の高い施策展開を行っている先駆的な事例として岐阜県飛騨市が挙げられる。

飛騨市では、都竹淳也市長のリーダーシップのもと、「調べて、対話し、実行し、手直しする」というアジャイル（俊敏）型の行政運営が徹底されている。   

飛騨市では、明確な問題意識に基づき仮説構築から解決策の実行、さらには年度ごとの進捗を定量的かつオープンに管理・共有する体制を整えている。

また、「報道されない・発信されない施策は実施していないことと同義である」との方針のもと、プレスリリースを通じた積極的な情報発信を実施し、メディアや市民を巻き込んだ地域の一体感と当事者意識を醸成している。

首長自らの行動記録を30分単位で公開し、総合政策審議会での議論を予算編成へダイレクトに反映させるなど、透明性の確保と機動的な事業修正を両立させている点は、行政評価のあり方を再構築する上で極めて有益な示唆を与えている。   

二元代表制の理念と現場における不全構造

地方自治法および日本国憲法下の自治制度においては、行政権を担う「首長（市長）」と議決権および監視権を担う「市議会（議員）」が、それぞれ有権者からの直接選挙によって選出される「二元代表制」が採用されている。

この仕組みは、両者が対等な立場で互いに牽制しあい、均衡を保つことで適正な市政運営を実現することを目的としている。   

首長のトップダウン施策と市議会の監視・提言機能

首長は、自治体全体の長期的ビジョンに基づき、総合的かつ機動的に施策を推進するトップダウンの役割を果たす。

これに対して市議会は、多様な市民の声を直接拾い上げるボトムアップの論理に基づき、首長が提案する予算や条例案が妥当であるかを審議・決定する政策決定機能と、行政執行が公正かつ効率的に行われているかをチェックする監視・監査機能を担っている。   

学説上も、二元代表制のもとで首長と議会が意見を異にし対立することは、制度の本質的機能であり、権力の過度な集中を防ぐ観点から望ましい現象と解釈される。

両者の緊張関係が存在して初めて、多角的な民意の反映と政策の質の向上が担保されるためである。   

議会審議のミクロ化と情報非対称性の葛藤

しかしながら、実際の自治体現場においては、二元代表制が本来期待された牽制・評価機能を十分に発揮できない「機能不全」がしばしば観察される。

第一の課題は、市議会議員による一般質問や審議の焦点が、自治体全体の長期的財政枠組みや骨格事業に対する本質的なチェックではなく、特定地域の小規模な要望（特定道路の補修や局所的な要望など）の代弁というミクロな論点に終始しやすい点である。

第二の課題は、巨大な行政組織と高度な専門知識・情報量を背景に持つ首長・職員側と、限られたリソースで調査を行わなければならない議員側との間に存在する深刻な「情報の非対称性」である。

さらに、首長側が意思決定のプロセスを透明化せず、議会への事前説明や対話を怠った場合、議会との対立は政策論争ではなく単なる政治的打診や不信感のぶつけ合いへと変質する。

飛騨市のように首長自らが徹底した情報公開と対話を軸とした関係構築に注力することは、二元代表制における建設的な緊張関係を維持するための実効的なアプローチとなる。   

低投票率・有権者無関心の構造的要因と情報提供環境の限界

地方選挙における投票率の低下は、二元代表制の正当性と民主的基盤を弱体化させる深刻な問題である。

愛知県弥富市長選挙（2022年11月20日執行）の投開票結果を見ると、当日有権者数3万5,093人に対し、投票率は46.18%であり、前回の2018年選挙から5.12ポイント下落した。

過半数の有権者が投票を行わないという現実は、若年層を中心とする心理的要因と、公職選挙法に基づく情報提供環境の限界が複合的に作用した結果である。   

心理的障壁と社会構造的要因の交差

有権者、特に若年層の政治的無関心や投票離れの背景には、現代社会における社会心理的要因が深く関わっている。

• 失敗への恐れと「正解志向」: デジタル情報社会の中で育った現代の若年層は、客観的で唯一の「正解」を求める傾向（正解志向）が強く、自己の選択によって失敗することや過ちを犯すことを強く忌避する心理（失敗への恐れ）を持つ。政治選択には明確な単一の正解が存在しないため、自身の知識不足を自覚する若年層ほど、投票という選択行動そのものを回避する傾向が生じる。

• 正常性バイアス: 「自分が投票に行かなくても行政サービスは提供され続ける」「誰が首長になっても自分の日常は変化しない」という正常性バイアスが機能し、行政の財政悪化や将来リスクに対する危機感が共有されにくい。

• 政治的自我効力感の不全: 自らの一票が実際の政策変更や地域課題の解決に影響を与えたという成功体験が得られにくく、「自らの行動で地域を変えられる」という効力感が醸成されていない。

公職選挙法の枠組みと政策情報の伝達限界

有権者が主権者として妥当な判断を下すための「情報環境」にも構造的欠陥が存在する。

現行の公職選挙法は、買収の防止や選挙の公明適正の確保を主眼として制定されているため、事前運動の禁止や文書図画の発行制限など、候補者による自由な情報発信に対して極めて厳格な規制を設けている。

そのため、候補者が自治体の定量的データや将来の財政試算、複雑なトレードオフ関係を含む政策対案を有権者に十分に届けることが物理的に難しくなっている。

また、新聞やテレビなどのマスメディア報道においても、選挙期間中は公職選挙法上の政治的中立性や放送法の規定を意識するあまり、各候補者の政策の実現可能性や財政的妥当性に対する踏み込んだ分析や定量的比較を避け、横並びの概要紹介に留まる事例が多い。

その結果、有権者には具体的な政策判断の材料が届かず、「どの候補者を選ぶべきか判断できない」という状況が放置され、さらなる低投票率と無関心を惹起する負の循環が形成されている。   

首長選択が自治体長期財政に及ぼす定量的影響

地方自治体の首長が下す意思決定は、その任期である4年間のみならず、将来数十年間にわたって自治体の財政構造と市民負担を拘束する。

愛知県弥富市における最新の財政健全化指標および大規模投資事業の推移は、首長選択が自治体経営に及ぼす影響の重大さを可視化している。

愛知県弥富市における財政健全化指標の急悪化

愛知県が公表した2024年度決算に基づく財政健全化比率の分析によると、弥富市の財政状況は急速に悪化しており、将来的な負債の重さを示す指標において県内で最も深刻な水準に達している。   

将来負担比率が1年で10.8ポイントという異常な上がり幅で急増し95.4%に達したことは、直近の数年間において市債（借入金）に依存した大規模なインフラ整備や施設建設が集中したことを明確に示している。   

大型インフラ投資における財政見通しの不連続性

弥富市の財政負担を劇的に増大させた主な要因として、新庁舎建設事業および長期間に及ぶ下水道整備事業が挙げられる。   

下水道事業（計画期間51年間、総事業費約270億円）の初期計画段階において、行政側は「事業費の大部分は国の補助金および地方交付税によって補填されるため、市の角の負担（実質負担）は総額約6億4,580万円程度で済む」と説明し、議会や市民の了解を得ていた。しかしながら、その後の交付税措置の実態は当初の想定から著しく解離し、実際の補填率は約30%にとどまることとなった。   

この結果、起債償還額（借金総額）255億8,000万円のうち、交付税で賄われない残りの約7割にあたる約179億円を市が自前で返済しなければならないという重大な事態が生じている。

さらに約107億円を要した新庁舎建設に伴う公債費返済や維持管理費が加わり、今後10年間で確定している借金返済額（約98億円）に対し、今後5年間でさらに約100億円（うち下水道分41億円）の新規借入が計画されるという、負債のらせん構造に陥っている。   

財政硬直化がもたらす機会損失と市民負担

年間数億円から十数億円規模にのぼる公債費の支払いは、自治体の自主財源を直接圧迫する。

この財政の硬直化は、本来であれば保育サービスの拡充、小中学校の老朽化修繕、道路や防災インフラの維持、あるいは地域経済の振興施策に投入できたはずの財源を消失させる巨大な「機会損失」を生み出している。   

楽観的な財政見通しに基づく大型事業の推進や、リスク管理を欠いた政治判断がいかに長期間にわたって自治体財政を歪め、将来世代に不利益を転嫁するかを示す典型例であり、首長選択が市民生活に直結するリスクそのものであることを実証している。

弥富市政における総合的論点整理と自治体持続可能性への政策処方箋

愛知県弥富市の分析から得られた知見は、人口減少時代における地方自治体が直面する構造的課題を浮き彫りにしている。

国勢調査（2020年）における総人口4万3,025人、人口増減率マイナス0.56%、平均年齢46.3歳という現状において、急増する財政負債をコントロールしつつ持続可能な自治体運営を可能にするためには、行政経営の根本的な再設計が求められる。   

総合的課題の要約

弥富市政における最優先の課題は、県内ワースト1位となった将来負担比率（95.4%）に象徴される財政の急激な悪化への対応である。

この負債急増の背景には、過去の大型公共事業における甘い財政見通しと、起債依存の事業推進が存在する。   

これに対し、事後検証の場であるはずの行政評価においては、8割以上の事業が「現状維持」と評価され、事業の縮小・廃止が機能していない行政内部の硬直性が観察される。

また、これらを監視・正すべき市議会や、首長を選ぶべき地方選挙においては、情報非対称性や公職選挙法上の制約、有権者の政治的無関心や失敗への恐れから、財政リスクに基づく深遠な政策論争が行われにくい環境にある。   

自治体持続可能性に向けた実行へのステップ

• 第1ステップ：財政リスクの可視化と「リアル決算」の公表 下水道事業や新庁舎建設をはじめとする過去の投資事業について、将来の金利変動リスクや実質市負担額をグラフ化・可視化した「財務情報パッケージ」を市民に公表する。これにより、市民および市議会との間で自治体が置かれている財務状況の正確な現状認識を共有する。

• 第2ステップ：経営執行体制の刷新と副市長複数制の導入 執行部に実務型・財務専門の副市長を配置し、トップダウンの意思決定を支えるバックオフィス機能を強化する。飛騨市の事例にならい、事業の実施状況や首長のスケジュール、会議内容の徹底的なオープン化を進め、行政の透明性と機動性を高める。   

• 第3ステップ：行政評価制度の抜本改定とPlan B/Cの埋め込み 事務事業評価において、成果指標（アウトカムKPI）を明確化するとともに、「前年度と同内容の事業については原則予算上限を削減する」などのスクラップ・アンド・ビルドを推進するルールを設ける。また、主要事業ごとに財政悪化やコスト高騰に対応した縮小・撤退基準（Plan BおよびPlan C）をあらかじめ設定しておく。

• 第4ステップ：主権者教育の推進と対話型政策議論の創出 若年層の正解志向や失敗への恐れに配慮し、選択肢ごとのメリット・デメリットや長期的コストを明確に示した体験型ワークショップや市民対話集会を開催する。政策の「正解」を一方的に提示するのではなく、トレードオフ関係を有権者自らが考え選ぶプロセスの構築を通じて、主権者意識と政治的効力感を回復させる。

地方自治における首長選択とは、単なる政治家への人気の投票ではなく、自らの居住する地域の未来に対する投資であり、将来世代に対する責任の履行である。

自治体経営に客観的な定量的評価と戦略的マネジメントを導入し、透明性の高い対話型行政へと舵を切ることこそが、厳しい財政環境下において自治体の持続可能性を確保するための唯一の道である。