弥富市役所の組織改革（根本原因と抜本的な解決策）の解説
自ら学び、自ら行動する職員の自己育成プラン
（背景）
今年から、弥富市の職員の定年が、60歳から65歳に延長され、役職は60歳で外れますが65歳まで働く制度変更がありました。
民間も同様ですが、これを機に、定年が5年延びただけでなく、長い期間一つの組織で働く職員の、「自己育成プラン」の構築が急務です。
人事部門と弥富市では導入されていないメンターと職員が「自ら学び、自ら行動する職員の自己育成プラン」を作ることが必要だと思います。
※メンターは「指導者、助言者」と訳されます。ビジネスにおけるメンターは、自身が仕事やキャリアの手本となって、新入社員や若手社員に助言・指導をし、個人の成長や精神的なサポートする人を指します。
（二つのコースを自分で選択する）
公務員としての私の経験では、新卒採用から35歳頃までの約15年間は、職員として柔軟性が高い期間として、素直に、しゃにむに、ありとあらゆるものを吸収する期間です。
次の概ね35から50歳ぐらいまでの15年間。組織の中核として市役所を背負った立場で行政として、何かを改革し成し遂げることができるか山場です。
市民に対して、何が貢献できるか、どういった仕事のスタイルで貢献できるかということを見極める時期でもあります。
また、仕事は組織を動かさなければ実現できません。自分の特性が組織のどういうポジションが適しているかもはっきりと見えてくる時期です。
この時期にその後のコースを選択することになります。①組織全体を動かす、部下を使って仕事をする管理職を目指して、さらにしゃにむに邁進するコース。もう一つが②ある程度自分の得意な分野、自分がやりたいと思い、成果が確実に出せると思う分野に絞って、地位や名誉は横に置いて、まさしく全体の奉仕者として、現場で働いていくコースの二つがあります。後でコース変更はできますが。
これを見極める時期が35歳から45歳ぐらいだと思います。
そして見極めた後の65歳までの間は、①管理職コースはしっかりと管理職を目指して頑張っていただく。しかしそれは全体の2割程度だと思います。それ以外の約8割の職員は、自分のスペシャルな能力を、その分野できっちりとやっていただく。
②現場コースは、単にマイぺースでよいのではなく、その分野のスペシャリストとして他都市に負けない行政を、市民を最優先にして、民間さんとも協力して頑張っていただく。後輩の育成や、自分より年下の上司に対するベテランとしてのサポートも大きな仕事になってきます。
どちらのコースを選んだとしても、職業人として人間的な幅を広げることも重要です。単に仕事人間ではなく居住地における地域活動や、自分の趣味を生かして、社会と関わっていくという部分も年を経るに従って重要な要素となります。
（生涯にわたる自己変革）
生涯の学習という意味において、人生のイベントを考えてみましょう。子宝に恵まれれば、子育てを通じての地域や様々な社会集団との関わりができ人間的にも成長していきます。
子育てに関わらず、仕事をバリバリ、またはそつなくこなしながら、地域や地域の学校、地域の子どもたちとの関わりというものも、今後は、特に公務員の方々については持って欲しいと思います。
以上のような、キャリアデザイン、職場における人生設計を考えていく上において、きちんとした人間観と仁愛に基づく人事行政が大切です。①管理職を目指すコースであれば、係長試験や庁内公募制など本人のやる気と能力を職員全体に対して公開で競わせ周りの職員に認めさせる人事上の配慮が必要です。
あるいは②現場コースであれば、各部門において、特定の係に縛り付けるのではなく専門性を高めながら適度に関連のある課の異動を繰り返して成長させていく。これには本人の希望も大事ですが、研修や、自己分析、メンターによるカウンセリングを通じて、キャリアの幅を持たせバランスをとって人を育てる戦略的・機能的な人事行政が大事です。
（行政の質的向上・競争時代に負けない人事行政）
最後に、なぜ戦略的・機能的な人事行政にこだわるかといえば、行政における支出の最大のものは言うまでもなく人件費だからです。
民間企業においてはなおさらですが、市長が1人で、全体を支配して仕事をするなんてことはありえません。それは組織ではありません。
あらゆる職員が考え、有機的に繋がり、あらゆる職員が、自己変革と更新を重ねることにより、時代の変化に対応した行政ができるわけです。
そのためには常に組織全体の柔軟性と、組織の構成員である職員が目を持ち、耳を持ち、相手に伝える心と口を持つ必要があります。
そういう生きた組織と組織の柔軟性の効率性の要は、まさしくこの職員を育てていく。職員の自己改造を促進する戦略的・機能的な人事行政にあることは間違いありません。
成功している自治体、民間企業を調べれば、少なくとも組織の活力、職員の活力が高いことは言うまでもありません。弥富市においても、組織の活力、職員の活力を大至急改善する必要があります。
弥富市の発表 職員の懲戒処分について（令和4年6月6日付け処分）によれば
生涯学習課で令和3年度市民スポーツ大会等の参加費として受領していた公金(現金) 17万4,600円の紛失や会計の不適切処理が判明しました。
公金紛失等の要因として、職員の誰もが金庫の鍵を開けられる状況下で公金の管理をしていたこと、
公金の日々の点検を行っていないといった会計の不適切な事務処理にあったと判断し、
不適切な事務処理を行った職員及びその管理監督者に対し、懲戒処分を行いました。
弥富市は「生涯学習課の不適切処理」と言っていますが、シンプルに言えば職員Aによる犯罪です
犯罪が防げなかったのは、生涯学習課だけでなく、弥富市の行政組織全体が無防備だったからです
- 職員の誰もが金庫の鍵を開けられる状況 ②公金の日々の点検を行っていない
こんな初歩的な対策が未だに改善されていないことが時代遅れです。
これは弥富市役所全体の無防備さであって、その結果責任を現場の課長職に押し付けていることが間違っています。
第１の問題点は、表面的なマニュアル作りで解決したと思い込んでいる浅はかさ、
継続的に改善を重ねる仕組みを作っていない不十分な対策であることです。
事件を防げなかったのは、出先の課だけでなく、弥富市の行政組織全体が無防備だったからです
① 職員の誰もが金庫の鍵を開けられる状況 ②公金の日々の点検を行っていない
こんな初歩的な対策、他の都市では既に実施済みの対策が、未だに改善されていないことが時代遅れです。
これは弥富市役所全体の無防備さであって、その結果責任を現場に押し付けていることが間違っています。
副市長をトップとする委員会で全庁的に調査し、対策を立案したと言っていますが、
こんなのは、他都市から何周も遅れていた対策を、やっと追いついただけです。
しかも、現金取り扱いに限定しています。
それ以外のすべての行政事務の点検をしていくという、本質的、構造的な改革案が示されません。
平成24年に発覚したごみ袋未回収事件以来、組織の構造的な弱点は治っていません。
組織の体質が改善していないために、市民の信頼を失うようなことを繰り返してしまったことを、組織の構成員全員が猛省すべきです
第２の問題点は、事件発覚後の、市長・副市長の危機管理能力の欠如と言わざるをえません
事件発覚後の、組織的な調査、原因究明、対策、公表という一連の、
事後処理のスピード感の無さ、事後処理も場当たり的で、事なかれ主義と言わざるをえません
具体的に言えば事件が発覚したときに本庁から人を送り込んで、
あらゆる書類を調べて、徹底的に調査し分析しなったこと。
問題の核となる職員が退職し、問題解決を困難にしてしまったこと、
この事後処理のまずさが問題を拡大させたこと
事後処理のお粗末さ杜撰さ、民間企業では考えられない危機管理能力の欠如と言わざるを得ません
事件そのものも重大ですが、特に事務方として市長を支える副市長の危機管理能力の深刻な欠如と言わざるを得ません
第３の問題点は、市長・副市長の一般行政職員に対する懲罰が適切でないと考えられること、不当な懲罰であること
全国共通の指針である人事院の指針をないがしろにした懲罰の適用は、法治国家としてあるまじき行為と言わざるを得ません。
第４の問題点は、そのうえで、いわゆる３役そろって減額を申し出るのでなく、先に教育長を辞任させたことです。
管理監督のけじめをつけるのであれば、下の教育長よりも上の市長・副市長のほうが重いはずですが、逆になっています。
何かといえば周囲ととの足並みをそろえ、バランス、均等を重視する市長・副市長にあるまじき行為と言わざるを得ません。
最期の問題点は、未解決のまま、早々に幕引きを図るかのように提出したことです。
このような減額では、職員はおろか、議員も、市民も、弥富市の行政を信用できません。
市長・副市長は、信頼回復のために何が必用か、よくわかっていらっしゃらないのではありませんか
「行政の信頼を失墜した事件」について、未だに、市長・副市長から、事件の全容について、明確な説明がありません
ホームページにひっそりと動画を流しただけです、
５月２日に生涯学習課の会計等不適切事案について（お詫び）及び大型連休中の感染拡大防止に向けた市長メッセージとして、
事件にふれたのは 全体３分４３秒のうち １分１０秒です
現場に責任を負わせるだけの謝罪で、市民に対して、未だに具体的な説明も本気の謝罪もなされていないと言わざるをえません。
管理監督者・最高責任者として市長・副市長は、組織全体を統括する立場で、何が欠けているかを具体的に指摘すれば
- 事件を防止する仕組みづくりを怠ったこと、
- 人事の異動に無理があり現場に皺寄せがあったこと
- 仕事の意義や業務の姿勢について、具体的なメッセージで職員の公務員としての自覚を喚起することを怠ったことです
市長・副市長は事件そのものの解明と改善だけでなく、事件発覚後の対応、危機管理を反省すべきです。
事後処理が、不充分であるという自覚がないことのほうが残念です。
だから、事後処理・対策がきちんとできていないのに、早々にこのような中途半端な議案を出してしまう
（一度失った市民の信頼が、この程度で信頼を回復できると思って議案を提出すること自体が、
全くこの事件の真の意味と教訓をないがしろにした、組織管理者にあるまじき行為です）
R4.3議会 「ラインの課長が守り、特命の主幹が攻める、これが普通のチームワークです。組織改悪の議案について討論しました」
R3.3議会 一般質問
1 スペシャリストとしてのベテラン職員と幹部職員の人材育成について質問しました
あるべき職員の人材育成を模式図にしてみました。
弥富市はこうなっていると思えません。
同期の職員の全てが幹部職員になれるわけではありません。
管理監督に向かない職員を年功序列で管理職に昇進させることは問題です。
昇進を望まず、専門性を高め、市民と対話しながら
最前線の現場でじっくりと行政を支えていく職員が
中堅職員や新人を指導しながら
市政の現場を引っ張っていく必要があります
幹部職員を目指すのか、それとも住民に寄り添っていく
スペシャリストとしてのベテラン職員を目指すのかを
組織的に整理し双方を伸ばす必要があります。
職員数が少ない弥富市だからこそ
職員の意向を尊重して、
部課長が職務を通じて適性を見極めていく必要があると思います。
グループリーダーに昇任した結果数ヶ月で退職している事例があります。
係長試験を実施していないからこうなるわけです。
せめて本人に承認の意欲があるかないか確認されていれば避けられたと考えます。
現在の弥富市の昇任の基準は一体何でしょうか。
現在のコンピューターを使った人事評価システムは、評価は上司のみです。
上司が適切に「当該職員が係長に昇任する知識と能力と意欲があるかどうかを、日ごろの業務や人柄から」客観的に判断できますか？
主観的に判断していませんか。
昇任は客観的に優れたものから順番に昇任が原則です。
今のシステムでそれができていると思えません。
現在は競争試験によって優秀な職員が採用されています。
競争試験は単にふるい落としだけではありません。
どんな能力・人材が欲しいかを採用する側が示し、
それに対して受験者が知識と能力を高め、その成果を競わせる効果があります。
役所に入ってやる気のある20歳代・30歳代のうちに、
次の目標として役所の中における管理監督者を目指す目標を設定すべきです。
さらなる自己研鑽の目標を与える事は職員の育成において効果が大きいものです。
多数の有能な職員の中から、誰が先に昇任するかは公平・公正・透明な係長試験が必要です。
住民に対して権力を行使する行政職員は常に透明な公開された条件のもとで、公平公正に決定し執行することが基本原則です。
公平公正な係長試験で昇任の順番が決まるべきです。市長の考えを問います。
係長試験の導入がすぐにはできないまでも、採用後の７年後、１１年後ぐらいの、若くてやる気のあるうちに工夫が必要です。
階層別の職員研修を行い、講義の後に、各自「今後弥富市や弥富市民のために公務員としてどのように働いていくか」レポートを提出してもらったらどうでしょうか。
その後に人事異動や昇進に活用することも可能です。
2 組織の細分化の弊害と課の再統合による組織力強化
ご覧の表は弥富市と人口規模が似ている高浜市と岩倉市の組織の比較です。弥富市の課の数29に対して、高浜市と岩倉市は23と21です。
高浜市や岩倉市でも、ひとつの課あたりの人数は多くはないと思います。
弥富市は総務部門にあたるところが細分化されています。
弥富市についてはあきらかに多すぎて各課の規模が小さすぎます。
組織の規模が適正であれば、仕事の割り振りにおいて、
主担当と副担当など複数の職員で担当し、
日常的にダブルチェック体制を担保し、
さらに、同じ課の複数の人間のチェックとアドバイスが相乗効果を生みます。それが組織の力です。
また課の人数が適正であれば、
人事異動に伴う引き継ぎなども課全体でカバーすることができます。
課を増やせば縦割りの弊害が先行します。
課同士の調整に手間取り、縦割りの中で違う課のことがわからず
無駄や非効率が起きないはずはありません。
課の規模が小さいことは組織力の弱点です。
課長やグループリーダーの数を増やしたために
担当者の数が適正規模を割っています。
組織の細分化が自律的な改革力を削いでいます。
多くの市役所で採用されている方法は、
市としての特命課題、改革や部署横断的なプロジェクトなど
問題解決に当たらせるのは、
課の中に特命事項を担当する課長級の主幹、係長級の主査を置く方法です。
特命事項を託された主幹や主査は組織を横串に連携しながら
市民、民間事業者とも連携して短期間に課題を解決することができます。
従来からのラインの課長は職員の管理監督や、
役所として前例を守るべき守備の仕事がメインです。
ラインの課長が守り、特命の主幹が攻める、これがチームワークです。
今の組織は、ルーチンワークの守りを課せられた課長が
同時に特命事項で従来の常識を破って改革を命じられていて
矛盾を抱えた職員は気の毒です。
3 財政と企画政策の連携
総合計画や予算など市政全体の舵取りをする総務部は重要です。
弥富市は細分化されて責任が不明確になってます。
組織全体に対するリーダーシップが取れていません。
特に企画政策課と財政課を弥富町時代のように企画財政課として、
課長と主幹にして守りと攻めに役割分担した方がいいと思います。
１２月議会では、事務事業評価を予算編成に生かすと答弁された企画政策課長に、予算編成にどのように生かされたか、財政課と連携がとれたかについて企画政策課長に伺います。
4 財政と企画政策のスペシャリストの養成について
財政と企画政策は表裏一体であり、若い時から時間をかけて知識と経験を積まないとできない職務だと思いますが、
この点について財政と企画政策に精通した職員の育成が具体的にされてるのでしょうか、
5 職員の人材育成方針にそった戦略的・計画的な職員の異動を
次に職員の異動が早すぎると思います。
かけ離れた分野からの異動の弊害が問題です。
弥富市内の福祉関係者から実際に伺った話ですが、
ある程度信頼関係ができて、これからと言う時に職員が変わってしまう。
異動されてしまうと、結局、市民や民間の人たちが忙しい中で
一から教えて指導していく。
でも結局まだ異動されてしまうという現象があるとのことです。
異動の振れ幅がひどく専門性が育っていない、
結果として市民と向き合っていないと言う意見があります。
この点について９月議会で「人材育成や知識のノウハウ、また信頼関係の継承などを考慮し、
職員の意見や気持ちをしっかり受け止めてモチベーションの維持に努めていく」というご答弁を頂いています。
他の市町村の例ですが12月から1月にかけて予算案が固まってきた段階で、特に新規や拡充事業など重要な事業については、
誰が担当するか人事異動も含めて検討し、それが実際に3月の異動で実施されます。事業に精通している職員を適切に配置する事が重要です。
昨年の弥富市の人事異動には2つの点で疑問を感じます。
1つは移動の間隔が短く経験のない職場にグループリーダーや課長を移動させていることです。
これはいかなる方針によって人事異動が行われているのでしょうか
R4.3議会での意見です
課の数としては増減がないものの、ますます組織を細分化しています。
今回の改正により、観光課のいわゆる主な職員は課長とグループリーダーの２名で
後は再任用職員が1名と会計年度任用職員が１名という状況の中で勤務場所は図書館棟１階の歴史民俗資料館の事務所です。
月曜休みで日曜日に土曜日などは事務所を開けなければなりません。
私は、戸田川緑地農業文化園で２年、名古屋城管理事務所で３年、土日祝日に開設する施設に係長として勤務した経験があります。
弥富市と違って何十人と言う組織全体のバックアップがありました。
それでも、休みで自宅にいても、あるいは家族と旅行に行っていても、
結局は職場からトラブルの電話がかかり２４時間、３６５日気が休まることはありません。
大きな組織であれば、自分が休みや不在の時に、事故やトラブルが発生しても、同格の課長級、係長級の責任者が責任をもって処理してくれます。
このような職場を正規職員2人で回すと言うのはあえてそんな組織を細分化する必要があるのでしょうか
大きな課の一部として、出先という位置付けであれば、課全体のバックアップできます。
また経験上、小さな組織は属人的な判断に流されます。
相談しようにも所詮他の課では真剣な相談も助けもあてになりません。
独断先行しようと思わなくても、
組織的に孤立させられているので、ガラパゴス化は避けられません。
また、安藤市長になってからの人事異動がテトリス的というのでしょうか。習熟する前に異動させるので専門能力がついていません。
特に都市計画など専門性が高い事業で組織として知識も能力も蓄積できていません。
今回JR駅問題について何を質問しても答えられない、何を検討してなければならないかも組織の中で蓄積されていない。
弥富市と人口規模が似ている高浜市と岩倉市の組織を比較してみました。
弥富市の課の数29に対して、高浜市と岩倉市は23と21です。
弥富市についてはあきらかに多すぎて各課の規模が小さすぎます。
他市のように規模が適正であれば、仕事の割り振りにおいて、主担当と副担当など複数の職員で担当し、
日常的にダブルチェック体制を担保し、さらに、同じ課の複数の人間のチェックとアドバイスが相乗効果を生みます。それが組織の力です。
弥富市は課の人数が少ないので、人事異動に伴う引き継ぎなども課全体でカバーできていません。
安藤市長が課を増やしたため縦割りの弊害が目立ちます。
課同士の調整ができていません。
弥富市の課の規模が小さいことは弱点です。
多くの市役所で採用されている方法は、
今回のような特命事項は、特命事項を担当する課長級の主幹、係長級の主査を課の中に置く方法です。
特命事項を託された主幹や主査は課全体のバックアップを受けられｍさう。
ラインの課長は職員の管理監督や、役所として前例を守るべき保守的な仕事がメインです。
ラインの課長が守り、特命の主幹が攻める、これが普通のチームワークです。
今回の「観光振興と観光協会」の特命事項は、
むしろ、他の課と合併して、より多くの課の職員が動員できる課の体制をバックに、特命主幹として特命事項に取り組む方式が合理的かつ効果的です。
令和４年度の実態を踏まえて令和５年度は大きな組織の中に戻してやってください。
